一、集团企业产业链拓展的无缝化和经营业态多元化战略（论文文献综述）
申海亮[1]（2021）在《多业态企业安全战略策略研究 ——以SC集团为实例研究》文中进行了进一步梳理
吴洪波[2]（2020）在《WD酒店管理公司发展战略研究》文中指出步入二十一世纪以后,我国的房地产业进入高速发展的时期。伴随着商业地产的大量开发,酒店作为商业地产及旅游地产的一个重要构成部分,大量迅速涌入市场,尤其是高星级酒店出现了爆发式增长。高星级酒店有投资大、建造周期长、经营管理复杂等困难,在投资回收和退出方面都有较大风险,中国的酒店经营净利润很低甚至是常年亏损。由于大量开发和持有高星级酒店,万达、恒大及世贸等大型房地产公司纷纷成立酒店管理公司,负责酒店资产的管理,并且在委托管理的基础上,推出自主酒店品牌,借机进军酒店行业。本文的研究对象万达酒店管理公司,属于房地产开发集团投资下酒店管理公司之一,相对于国际酒店管理集团和国内专业从事酒店管理的集团,此类酒店管理公司在品牌、渠道和酒店管理方面均不占优势,强大的房地产背景是他们最大的优势。本文从酒店行业的特性出发,在对比我国酒店管理公司的发展、现状以及模式的基础上,以调查、研究、分析为主要方法,通过问卷网收集有效问卷387份,进行高端访谈五人,运用经济学、社会学、管理学等学科理论阐述了万达酒店管理公司制定发展战略重要性。首先利用PEST分析工具对企业的外部环境进行分析,并且对酒店行业的现状和发展趋势进行分析。结合价值链理论对公司占有的资源和具备的能力进行分析。其次,利用SWOT分析,结合公司的定位与发展目标,万达酒店管理公司作为新兴的酒店管理公司,存在多种发展路径和较大发展空间,选择扩张性战略有利于其实现战略性发展。再次,通过QSPM矩阵分析,选择贯穿酒店设计、酒店建设和酒店管理的纵向一体化发展战略,更加适合万达酒店管理公司利用自身优势把握发展机遇。最后,建立统一业务平台、整体营销平台和酒店业集中采购平台,实现全产业链的良性循环,并在组织架构、企业文化、人力资源、财务健全以及科技创新和持续发展方面制定战略保障措施,全面推进战略实施。国内外对母公司为房地产企业的国内酒店管理公司的发展战略研究论文较为鲜见,对此类企业的调查研究成果对酒店管理行业有较大的参考指导作用。基于酒店开发与管理产业链,万达酒店管理公司选择了纵向一体化发展战略,建立酒店开发与管理业务互通平台,打通酒店的投资开发、设计、建造和经营管理等阶段,实现全产业的良性循环和发展。这是完全不同于国际酒店管理集团以及本土酒店集团的发展战略,为我国酒店产业的发展提供了切实可行的新路线。
李晓东[3]（2019）在《天水华阳公司多元化战略优化研究》文中研究说明当前,甘肃省供销合作社系统企业面临许多困难,只有通过扩大经营范围、创新经营方式、提高经营效益,才能持续健康发展,提高企业经济实力和能力。天水华阳公司是甘肃省供销合作社联合社组建的甘肃省供销集团有限公司的下属企业,经营范围包括商场经营、房地产开发销售、农资化肥销售、物业管理、日用百货等的批发零售等业务。近年来,中央和省委省政府高度重视供销合作社的改革发展,在相关文件中都有明确支持政策和措施。面对当前复杂的环境和激烈的竞争形势,天水华阳公司的多元化发展面临一些困难,需要调整战略规划,发挥自己的核心能力,更加合理地布局产业结构,提高经济实力和经营效益。本文以天水华阳公司为研究对象,以多元化战略优化为主要研究问题。本文对多元化战略理论进行了分析,总结了公司的多元化发展现状,对公司的外部环境和内部环境进行分析评价,对公司具备的优势、存在的劣势、面临的机会和威胁进行分析,运用波士顿矩阵分析公司四大产业发展方向。根据分析结果,明确了公司多元化战略优化的思路和目标,研究了与公司实际相适应的多化战略优化的方案,确立了核心业务,指出了一般业务、退出业务和重新定位业务,提出了需要新进入的产业,并相应地提出了发展措施。同时为确保公司多元化战略优化的实施和控制,针对公司多元化战略的实施障碍提出了保障措施。通过研究,本文得出的结论是:要优化天水华阳公司多元化经营发展,应该要调整好公司的产业结构,继续优先发展商场经营核心业务,提高农资经营业务和物业服务业务的经营管理水平,建议公司退出房地产业务,发挥库区优势打造物流基地和电子商务物流配送中心,进入旅馆经营业务和养老产业。为保障公司多元化战略优化目标顺利实现,要优化组织体系,加强安全文化建设,加强财务预算管理,完善制度体系,提升党建工作水平。本文立足于企业实际,对天水华阳公司的多元化战略进行优化研究,提出优化的目标和方案,将为天水华阳公司的长远发展具有一定的现实指导意义,实现公司持续良好发展,也能够对其他企业多元化战略的制定和优化提供参考和借鉴。
刘涛[4]（2017）在《LS集团发展战略研究》文中研究表明在全球经济形势持续低迷,下行压力不断加大的形势下,国内经济从过去的高速增长转入中速增长将成为常态。随着中国经济发展处于由快到稳的转型期,和电商和互联网带来的技术变革,传统的商业模式受到巨大挑战。以LS集团为代表的传统商业集团需要确定科学合理的发展战略同时保证其顺利执行,才能使自身的竞争力得以提升,才可抓住发展的时机,积极应对市场巨大的挑战,最终实现自身的可持续发展。本文以LS集团为研究对象,依据核心竞争力、动态能力理论和价值链理论以及PEST分析法、EFE和IFE矩阵模型等有关的分析方法实现了综合分析。经过研究发现,LS集团的外部环境机会有四点:人均可支配收入不断上升,消费成为经济发展的主要驱动力;政府对于零售、文旅等产业的支持力度正在不断加大;国家简政放权,经营实体将迎来更加良好的市场环境;通过与互联网深度融合,可以创造出新的价值与发展形态。威胁有四点:市场竞争加剧,经营环境恶化;面对经济转型,原有经营模式受到挑战;经营成本提高,利润空间被进一步压缩;国企体制改革,制度优势削弱。内部优势有四点:鲁商、银座在山东有良好的知名度和美誉度,品牌优势明显;资金优势,具有充足的现金流支持,保证了企业可持续发展;集团各业态战略相关性较高,且具有一定的规模优势;人才优势。劣势有三点:管理上较为粗放;经营机制不够灵活;管控治理结构不够完善。运用优势、劣势、威胁及机会四种分析方式,采取SWOT分析方式针对LS集团的多元化、紧缩型、增长型、扭转型四种类型的战略举措展开可行性研究,并且运用QSPM矩阵分析模型,据此得到结论,LS集团采取多元化战略是必要的。继而制定了“明确产业定位,加强各产业之间的协同发展;探索新业务,寻求新的利润增长点;重视金融工具,加强资本市场的应用”的战略实施措施,并结合LS集团下属各产业公司情况,分别制定了针对性的业务战略,继而从“业务发展保障、体制机制保障、资金保障、文化保障”四个方面提出为了确保战略实施的具体保障措施。本文的创新在实际应用方面,最终得出的战略实施措施为LS集团下一步的发展提供了参考,也为其他类似公司的发展提供有关集团发展战略方面的理论依据。通过对LS集团发展战略举措的分析和探讨,发现有些地方的研究还不尽人意,对一些问题的分析较为片面,没有深度和广度,以后还应多学习一些企业发展战略方面的知识,总结和积累企业发展中成败的经验教训,关注企业成长过程,理论联系实际,把所学到的知识充分用于实际中去。
黄卫平[5]（2017）在《建发汽车二手车业务发展战略研究》文中进行了进一步梳理随着国内汽车市场的快速发展,新车市场的行业竞争愈发激烈,经销商的盈利来源从以新车销售为主导逐步转向售后服务和增值性业务。同时,当前我国二手车市场拥有规模上亿的庞大存量,而二手车依然处于资源相对紧缺的阶段,这为我们二手车未来发展空间提供了巨大的可能。对于经销商来说,二手车业务无疑将成为未来的利润增长点。作为国内百强汽车经销商集团的建发汽车,虽然已在二手车业务方面有一定的创新,但业务规模和业绩水平尚待突破。与精品、金融保险等衍生业务相比,建发汽车二手车业务的营收占比都处于较低水平。公司须将二手车业务开展提到战略层面,并将其发展为公司未来的主营业务之一。本文通过战略管理学方法分析建发汽车开展二手车业务的内外部环境,指出当前正是二手车行业的最佳进入时期,建发汽车作为在国内和区域内有一定影响力的经销商集团,应加大对二手车业务的投入,抓住市场机遇;综合内外部环境分析,本文提出建发汽车在战略选择上应采取相关多元化业务单位发展战略,并创新提出服务体系一体化的战略概念,通过统筹多个业务单位的同质化服务或者产品以达到规模效应。在战略实施方面,本文除了梳理出建发汽车二手车业务战略发展的几个重要阶段、相应组织机构及资源配备外,还着重阐述了三个重大项目的战略规划情况,即:建发二手车市场、建发易手车、建发汽车综合服务中心,同时在战略实施的过程中,建发汽车可通过里程碑管理、平衡计分卡等进行必要的战略控制。
徐锦[6]（2016）在《YD集团多元化发展战略研究》文中研究表明多元化战略是指一个企业在成长过程中采用的一种战略选择,对其成长具有特殊意义,同时,也有经营和管理风险,必须稳重决择。企业是否能够通过实施正确的发展战略,造就持续的竞争优势,是决定企业经营成败的关键因素。本论文首先对多元化战略的有关理论进行了全维度的描述,涵盖多元化战略的定义及类型;国际和国内对多元化战略的研究现状;多元化战略的动机与模式;以及影响多元化战略的因素等。结合YD集团公司在以往多元化经营过程中累积的经验,发现同类型的国有大型企业采用多元化战略经营需要重视的问题,并对YD集团未来多元化发展远期战略提出构想。论文综合运用PEST和SWOT分析的方法,具体分析了外部环境、内部的优势和劣势,提出YD集团唯有采用正确的多元化战略,打造核心竞争力,培育YD集团新的经济增长极方能取得更好的发展。提出保障集团多元化经营的具体措施,即做好资本运作将财务管理提升到新水平;加快调整产业结构大力培育核心竞争力;建立各项管理制度优化组织结构;打造学习型组织,实施人才战略;加快科技创新提高集团综合实力;打造YD品牌提升企业形象,为多元化经营提供保障。本论文研究立足于国有企业管理的实际,具有良好的实践性,对YD集团的长远发展具有一定的现实指导意义,同时对同类企业制定和实施多元化经营战略具有借鉴意义。
胡魁[7]（2014）在《光明食品集团化战略案例研究》文中认为随着社会主义市场经济体系不断发展完善，社会化大生产对企业的有限经营规模提出严峻挑战，日趋激烈的市场竞争也对企业抵御风险的能力有了更高的要求。企业集团可以集不同规模、不同行业、不同领域、不同地区、不同所有制的企业生产经营为一体，在较短的时间内完成资本集中和重组，有利于合理调整产业组织结构，有利于实现规模经济，有利于促进科学技术向现实生产力的迅速转化，有助于政府改善宏观调控，具有其他企业组织无法比拟的优势。集团化战略，也就成了许多经济体增强实力、加快发展的必然选择。本文以由上海农垦改制而来的光明食品集团为研究对象，首先对企业集团及集团化战略等相关理论的研究现状进行梳理和分析，明确论文的研究方向和实际价值。接下来界定本文涉及到的企业集团、集团化战略等概念，集中阐述了企业集团的发展阶段及形成原因、特征、基本结构、分类、经济功能、组建方式、结构模式、治理机制以及成长方式等基本知识。随后运用经济学、管理学等学科的基本原理，对光明食品集团组建、整合、发展等方面的案例进行全面考察，探究企业集团组建、发展、运作的基本规律，并通过AHP软件对该集团成立以来盈利能力、债偿能力、资产运营能力和企业成长能力这四方面的状况进行了分析，评估了光明食品集团集团化战略的效果，探讨了该集团进一步发展的优势和挑战。最后对组建和经营发展企业集团方面的基本经验进行了提炼和总结，并就下一步的研究进行了展望。通过研究本文得到如下启示：在组建企业集团方面，政府必须要尊重企业的意愿，运用产业政策和企业集团发展指导规划进行引导，并采用市场手段来实现企业的重组、联合或合作；企业必须要以资本运作为主要手段，注重企业集团文化的整合与重塑，实现真正意义上的集团化。在经营发展企业集团方面，政府必须要确保政企分开、政资分开，努力创造公平、公正、公开的市场环境，提供优质的公共服务，同时对企业集团的发展给予一定的引导和支持，并实行有效的调控和监管；企业必须要明确主业和发展战略、加快技术和管理创新、不断提升品牌价值，要积极走出去，参与全球市场竞争和资源整合。随后，本文对发展战略、联结纽带、多元化经营、财务整合、人才队伍建设等方面应注意避免的问题进行了深入探讨。
任伟[8]（2014）在《大商集团股份有限公司发展战略研究》文中提出随着新兴业态不断涌现、零售顾客消费模式的快速转变,国内零售企业面临空前的竞争压力,制定有效的发展战略对零售企业的生存和发展变得至关重要。大商集团是我国最大的零售企业之一,本文以大商集团为研究对象,对公司的发展战略进行研究,为其在以后的发展中提供战略支撑。本文以大商集团为主体,运用战略管理分析方法,结合国内外零售业发展现状及未来趋势进行相关阐述。文章根据企业宏观环境、行业环境和内部条件的综合分析,在未来发展过程中,企业应该通过兼并或者收购的方式来扩大企业发展规模,应用多元化和差异化的战略来保证企业战略目标的实现。通过恰当战略的选择避免企业与其他零售企业经营方向的趋同,确立自己个性化的市场定位,奠定发展基础,进而不断提升企业在国内外的影响力,促进大商集团的可持续的发展。
殷春阳[9]（2013）在《山东银座旅游集团发展战略研究》文中研究指明随着现代旅游业的发展和人们旅游需求的不断增长，在世界上有越来越多的国家正在把旅游业上升到国家战略地位，把发展旅游业作为推动产业升级和转变发展方式的抓手。“十二五”是我国全面建设小康社会的重要时期，也是我国转变经济发展方式的关键时期，旅游业在这个大背景下必将迎来黄金发展时期，山东银座旅游集团一样既面临着巨大机遇又面临着诸多新挑战。本文首先介绍了银座旅游集团概况，回顾了企业战略管理的基本理论，随后根据PEST分析模型对山东银座旅游集团面临的宏观环境进行了分析，在此基础上，对旅游行业总体状况和发展趋势进行了分析，并详细对酒店行业和旅行社行业的现状和发展进行了解析。论文也对山东银座旅游集团内部资源能力进行了分析。在对外部环境和内部资源进行分析的基础上，论文总结了山东银座旅游集团面临的机遇和威胁，自身的优劣势，然后利用SWOT分析模型制定出集团发展战略备选方案，并详细描述了战略定位、总体规划、战略实施途径。论文还对银座旅游集团的重点业务发展进行了专项战略规划。最后，论文对战略效益进行了预估并列出战略实施的保障措施。
栾伊莹[10]（2013）在《深圳报业集团多元化经营战略研究》文中进行了进一步梳理改革开放以来，我国报业经济的发展走上了“事业单位，企业化管理”的经营模式。在这三十多年的时间里，在市场经济、企业模式的推动下，中国报业融合入市场经济之中，走上了自担风险、自负盈亏的格局，并发展成为信息时代的一个新兴产业。报业的三大主业经营是广告、发行和印务，还有多种经营业务，如房地产、物流、旅游、酒店管理等。报业在做好三大主业经营的同时，在多种经营这方面存在诸多不足，因此本文研究具有十分重要的意义。本文以深圳报业集团作为研究对象，利用多元化经营理论分析了报业集团的多元化战略经营模式。首先分析了深圳报业多元化经营的综合背景：成长历程，宏观环境，市场竞争情况；其次，深入剖析深圳报业集团多元化经营模式，对报业集团多元化经营战略进行SWOT分析，分析深圳报业多元化战略的优势与劣势，提出战略选择，阐述其进行多元化经营的必要性和可行性；最后，从多角度提出了相关战略实施措施。本文综合分析认为，深圳报业集团现有多种的经营模式，在一定程度上发挥了报业集团的资源优势，但在目标行业选择上还在存在盲从，如房地产业，餐饮业；应加大对多媒体领域和信息服务业的投入；战略规划上立足深圳，办好报纸这项主营业务，向文化信息服务领域拓展，走文化加其他行业结合的发展道路，如：“文化+地产”模式；打破地域壁垒，打造核心品牌价值，真正走出跨地区、跨媒体、综合性、多元化、国际化的大型传媒发展道路。在政策建议方面认为，报业集团的核心在于把握主业，拓展文化产业平台，谨慎选择目标行业和实现途径，营造良好的外部政策环境和集团内部环境。
二、集团企业产业链拓展的无缝化和经营业态多元化战略（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、集团企业产业链拓展的无缝化和经营业态多元化战略（论文提纲范文）
（2）WD酒店管理公司发展战略研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 前言 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究的主要内容 |
| 1.3 研究框架和思路 |
| 1.3.1 研究框架 |
| 1.3.2 研究思路 |
| 1.4 研究方法 |
| 1.5 创新点 |
| 第2章 理论基础与文献综述 |
| 2.1 战略管理理论基础与研究进展 |
| 2.1.1 战略管理研究的理论范式 |
| 2.1.2 企业战略管理研究进展 |
| 2.2 纵向一体化战略理论及文献综述 |
| 2.3 酒店行业发展战略文献评述 |
| 第3章 外部环境分析 |
| 3.1 宏观环境 |
| 3.1.1 政治环境 |
| 3.1.2 经济环境 |
| 3.1.3 社会环境 |
| 3.1.4 科技环境 |
| 3.2 行业状况与发展趋势 |
| 3.2.1 酒店行业整体发展分析 |
| 3.2.2 酒店行业分类分析 |
| 3.2.3 度假市场分析 |
| 3.2.4 酒店行业发展趋势分析 |
| 3.3 行业竞争结构——五力模型分析 |
| 3.3.1 供应商议价能力(suppliers bargaining power) |
| 3.3.2 购买者议价能力(buyer bargaining power) |
| 3.3.3 新进入者威胁(potential new entrants) |
| 3.3.4 替代品的威胁(Threat of substitute product) |
| 3.3.5 行业竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers) |
| 3.3.6 五力模型分析小结 |
| 3.4 外部因素综合评价 |
| 第4章 内部环境分析 |
| 4.1 企业概况 |
| 4.1.1 发展历程 |
| 4.1.2 组织架构与企业理念 |
| 4.1.3 业绩表现 |
| 4.2 内部资源分析 |
| 4.2.1 自有资源 |
| 4.2.2 集团产业资源 |
| 4.3 基于价值链理论的能力分析 |
| 4.3.1 价值链构造图 |
| 4.3.2 基于价值链的能力分析 |
| 4.4 内部因素综合评价 |
| 第5章 战略选择与实施 |
| 5.1 战略定位与发展目标 |
| 5.2 战略选择 |
| 5.2.1 SWOT分析列表 |
| 5.2.2 SWOT矩阵 |
| 5.2.3 QSPM矩阵分析与战略选择 |
| 5.3 战略实施的主要内容 |
| 5.3.1 建立统一业务平台,全产业链协同发展 |
| 5.3.2 整合酒店营销网络 |
| 5.3.3 建立酒店业集中采购平台 |
| 第6章 战略实施的保障措施 |
| 6.1 建立事业部制组织架构 |
| 6.2 企业文化保障 |
| 6.3 人力资源保障 |
| 6.4 财务健全保障 |
| 6.5 科技创新与持续发展 |
| 第7章 结论与展望 |
| 参考文献 |
| 附录一: 高层访谈提纲 |
| 附录二: 外部因素评价矩阵(EFE)评分及权重调查问卷 |
| 附录三: 内部因素评价矩阵(IFE)评分及权重调查问卷 |
| 附录四: 中国酒店发展战略调查问卷 |
| 致谢 |
| 学位论文评阅及答辩情况表 |
（3）天水华阳公司多元化战略优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景与研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外多元化战略研究综述 |
| 1.2.1 国外研究综述 |
| 1.2.2 国内研究综述 |
| 1.3 研究内容与研究方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 2 多元化战略相关理论综述 |
| 2.1 多元化战略理论概述 |
| 2.1.1 多元化战略理论概念及内涵 |
| 2.1.2 多元化战略的形式 |
| 2.2 企业多元化动因理论综述 |
| 2.3 战略分析工具 |
| 2.3.1 PEST分析 |
| 2.3.2 SWOT分析 |
| 2.3.3 波士顿矩阵 |
| 3 天水华阳公司多元化发展现状 |
| 3.1 公司概况 |
| 3.1.1 公司基本情况 |
| 3.1.2 公司发展概况 |
| 3.2 公司多元化发展现状 |
| 3.2.1 商场经营业务 |
| 3.2.2 农资化肥经营销售业务 |
| 3.2.3 物业服务业务 |
| 3.2.4 房地产开发销售业务 |
| 4 天水华阳公司多元化战略环境分析 |
| 4.1 外部环境分析 |
| 4.1.1 PEST分析 |
| 4.1.2 产业环境分析 |
| 4.2 内部环境分析 |
| 4.2.1 资源分析 |
| 4.2.2 能力分析 |
| 4.3 天水华阳公司SWOT分析 |
| 4.3.1 公司具备的优势 |
| 4.3.2 公司存在的劣势 |
| 4.3.3 公司面临的机会 |
| 4.3.4 公司面临的威胁 |
| 4.3.5 SWOT矩阵分析 |
| 4.3.6 SWOT分析结论 |
| 4.4 波士顿矩阵分析产业发展方向 |
| 4.4.1 “明星”业务 |
| 4.4.2 “问题”业务 |
| 4.4.3 “现金牛”业务 |
| 4.4.4 “瘦狗”业务 |
| 4.5 公司多元化战略的实施障碍 |
| 4.5.1 公司财力依然紧张 |
| 4.5.2 公司和谐发展的任务仍然艰巨 |
| 4.5.3 公司经营机制不活 |
| 4.5.4 公司的人力资源体系存在困境 |
| 4.6 公司多元化战略优化的必要性分析 |
| 5 天水华阳公司多元化战略优化方案 |
| 5.1 优化的思路和目标 |
| 5.1.1 优化的思路 |
| 5.1.2 优化的目标 |
| 5.2 多元化中建议优先发展的核心业务 |
| 5.3 多元化中建议提高经营水平的一般业务 |
| 5.3.1 农资经营业务发展规划 |
| 5.3.2 物业服务业务发展规划 |
| 5.4 建议退出业务 |
| 5.5 建议重新定位的业务 |
| 5.5.1 挖掘柳林库区资产潜力打造苏宁易购天水物流基地 |
| 5.5.2 发挥社棠库区的设施优势建设电子商务物流配送中心 |
| 5.6 建议新进入的产业 |
| 5.6.1 发展宾馆经营业务 |
| 5.6.2 进入养老产业 |
| 5.7 新旧战略的比较 |
| 6 天水华阳公司多元化战略优化的实施保障 |
| 6.1 优化组织体系 |
| 6.2 加强财务预算管理 |
| 6.3 加强安全文化建设 |
| 6.4 完善制度体系 |
| 6.5 提升党建工作水平 |
| 7 结论与展望 |
| 7.1 研究的主要结论 |
| 7.2 论文的不足与展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（4）LS集团发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与选题意义 |
| 1.2 研究内容与论文框架 |
| 1.3 研究方法和创新 |
| 第2章 理论依据与相关研究进展 |
| 2.1 理论依据 |
| 2.2 分析工具 |
| 2.3 发展战略研究进展 |
| 第3章 LS集团外部环境分析 |
| 3.1 外部宏观环境分析 |
| 3.2 行业分析 |
| 3.3 标杆企业分析 |
| 3.4 EFE矩阵分析 |
| 第4章 LS集团内部环境分析 |
| 4.1 LS集团发展历程及经营现状 |
| 4.2 LS集团资源与能力分析 |
| 4.3 IFE矩阵分析 |
| 第5章 LS集团发展战略的选择 |
| 5.1 SWOT分析 |
| 5.2 LS集团QSPM矩阵分析 |
| 第6章 LS集团多元化发展战略的实施与保障措施 |
| 6.1 LS集团多元化发展战略的实施 |
| 6.2 LS集团战略的保障措施 |
| 第7章 研究结论与展望 |
| 7.1 研究结论 |
| 7.2 研究展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 学位论文评阅及答辩情况表 |
（5）建发汽车二手车业务发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 第一节 研究背景 |
| 第二节 研究内容及框架 |
| 第三节 研究现状及意义 |
| 一、国外二手车市场研究概述 |
| 二、国内二手车市场研究概述 |
| 三、二手车业务内容及研究意义 |
| 第二章 企业战略的理论回顾 |
| 第一节 企业战略管理定义及划分层次 |
| 第二节 企业战略管理理论综述 |
| 一、产业组织理论 |
| 二、企业资源理论 |
| 三、核心能力理论 |
| 四、动态能力理论 |
| 第三节 相关经济学理论 |
| 一、信息不对称理论与柠檬市场 |
| 二、产业寿命周期理论 |
| 第四节 企业战略环境分析方法 |
| 一、PEST分析模型 |
| 二、波特五种竞争力量模型 |
| 三、价值链理论 |
| 四、SWOT矩阵 |
| 五、波士顿矩阵 |
| 六、通用矩阵 |
| 第三章 建发汽车二手车业务战略环境分析 |
| 第一节 建发汽车二手车业务外部环境分析 |
| 一、基于PEST理论的二手车业务宏观环境分析 |
| 二、国内二手车业务产业环境分析 |
| 三、建发汽车二手车业务竞争对手分析 |
| 四、建发汽车二手车业务外部要素评价矩阵 |
| 第二节 建发汽车二手车业务内部环境分析 |
| 一、建发汽车二手车业务发展资源能力分析 |
| 二、建发汽车二手车业务发展价值链分析 |
| 三、建发汽车二手车业务发展核心竞争力分析 |
| 四、建发汽车二手车业务内部要素评价矩阵 |
| 第三节 建发汽车二手车业务战略环境综合分析 |
| 一、建发汽车二手车业务波士顿矩阵分析 |
| 二、建发汽车二手车业务通用矩阵分析 |
| 三、建发汽车二手车业务SWOT矩阵分析 |
| 第四节 本章小结 |
| 第四章 建发汽车二手车业务战略选择 |
| 第一节 建发汽车二手车业务战略目标 |
| 一、建发汽车企业使命 |
| 二、建发汽车二手车业务战略定位 |
| 三、建发汽车二手车业务战略目标 |
| 第二节 建发汽车二手车“业务单位多元化”战略内涵 |
| 一、二手车产品销售 |
| 二、二手车售后连锁经营 |
| 三、二手车资源整合平台-服务中心 |
| 四、二手车教育产品 |
| 第三节 建发汽车二手车“服务横向一体化”战略内涵 |
| 一、二手车质量评估体系 |
| 二、二手车延保体系 |
| 三、二手车整备体系 |
| 四、二手车人才认证体系 |
| 第四节 建发汽车二手车业务职能战略 |
| 一、市场营销战略 |
| 二、人力资源战略 |
| 三、财务战略 |
| 四、信息化战略 |
| 第五节 建发汽车二手车业务战略联盟 |
| 一、与公共部门建立战略联盟 |
| 二、与电子商务平台建立战略联盟 |
| 三、与媒体平台建立战略联盟 |
| 第六节 本章小结 |
| 第五章 建发汽车二手车业务战略实施 |
| 第一节 建发汽车二手车业务整体战略实施计划 |
| 一、二手车业务多元化格局建立,提升竞争优势 |
| 二、二手车服务品牌打造,市场快速扩张,占领市场份额 |
| 三、精细化管理,可持续发展,建立区域性知名二手车品牌 |
| 第二节 建发汽车二手车业务战略组织结构 |
| 一、二手车业务发展期组织结构 |
| 二、二手车业务成熟期组织结构 |
| 第三节 建发汽车二手车业务资源配置及预算编制 |
| 第四节 建发汽车二手车业务重大项目战略实施 |
| 一、建发二手车交易市场战略实施 |
| 二、建发易手车战略实施 |
| 三、建发二手车服务中心战略实施 |
| 第五节 建发汽车二手车业务战略实施支持系统 |
| 一、品牌管理支持系统 |
| 二、人力资源支持系统 |
| 三、资金资源支持系统 |
| 四、信息资源支持系统 |
| 五、组织文化支持系统 |
| 第六节 建发汽车二手车业务战略控制 |
| 一、监控战略重点 |
| 二、里程碑审查 |
| 三、平衡计分卡 |
| 第六章 小结 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（6）YD集团多元化发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 选题的背景和研究的意义 |
| 1.1.1 选题的背景 |
| 1.1.2 研究的目的和意义 |
| 1.2 研究内容 |
| 1.3 研究的方法与思路 |
| 1.3.1 研究方法 |
| 1.3.2 研究思路 |
| 第二章 相关理论与文献综述 |
| 2.1 多元化战略的含义与分类 |
| 2.1.1 多元化战略的含义 |
| 2.1.2 多元化战略的分类 |
| 2.1.3 多元化发展战略的优势和劣势 |
| 2.2 多元化战略理论文献综述 |
| 2.2.1 关于多元化及战略模式 |
| 2.2.2 关于多元化战略与企业绩效 |
| 2.2.3 国内外企业多元化实践总结 |
| 2.3 多元化战略的动因和模式 |
| 2.3.1 多元化战略的动因 |
| 2.3.2 多元化战略的模式 |
| 2.4 企业多元化经营战略的影响因素 |
| 2.5 多元化战略的实施途径 |
| 第三章 YD集团的多元化战略发展历程 |
| 3.1 YD集团有关情况介绍 |
| 3.1.1 经营范围 |
| 3.1.2 组织结构 |
| 3.1.3 产业发展 |
| 3.1.4 经营情况 |
| 3.2 YD集团的成长过程 |
| 3.2.1 贸易立业时期（1976 -1991年） |
| 3.2.2 实业化、多元化开拓时期（1991-1998年） |
| 3.2.3 借助资本市场壮大企业的时期（1998-2009年） |
| 3.2.4 新时代的YD（2009年至今） |
| 3.3 YD集团成长过程中多元化战略的作用 |
| 3.3.1 多产业举头并进 |
| 3.3.2 带动多层次发展 |
| 3.3.3 增强核心竞争力 |
| 3.3.4 规避生产经营风险 |
| 3.4 YD集团实施多元化战略存在的问题 |
| 3.4.1 集团多元化经营，子公司间关联度不足 |
| 3.4.2 过度地采用无关多元化战略带来各产业板块发展不平衡 |
| 3.4.3 各大产业板块之间关联度小发展后劲不足 |
| 3.4.4 子公司产业出现多元化迹象管理方面略为混乱 |
| 3.4.5 产业板块面对激烈的行业市场竞争 |
| 第四章 YD集团未来多元化战略选择的环境分析 |
| 4.1 外部环境分析 |
| 4.1.1 政治法律环境 |
| 4.1.2 经济环境 |
| 4.1.3 社会文化环境 |
| 4.1.4 技术环境 |
| 4.2 内部环境分析 |
| 4.2.1 企业内部资源 |
| 4.2.2 企业能力 |
| 4.2.3 企业核心竞争力 |
| 4.3 YD集团多元化战略的SWOT分析 |
| 4.3.1 内部优势（S）分析 |
| 4.3.2 内部劣势（W）分析 |
| 4.3.3 外部机遇（O）分析 |
| 4.3.4 外部威胁（T）分析 |
| 第五章 YD集团多元化战略设计与实施 |
| 5.1 多元化战略模式的选择 |
| 5.2 多元化战略的制定 |
| 5.2.1 集团总体战略创造产业协同 |
| 5.2.2 各平台公司配合带动产业板块均衡发展 |
| 5.2.3 平台公司年度计划制定 |
| 5.3 多元化战略实施步骤 |
| 5.3.1 集团总部与各平台公司经营领导层签订目标责任书 |
| 5.3.2 确立实施策略与规划 |
| 5.3.3 建立流程管理体系 |
| 5.3.4 建立战略绩效考核办法与反馈机制 |
| 5.4 多元化战略实施时需要格外注意的几个问题 |
| 5.4.1 治理观念缺乏 |
| 5.4.2 出现代理链条和管理层级过长 |
| 5.4.3 过度分散企业有限资源 |
| 5.4.4 降低企业竞争能力 |
| 5.4.5 造成管理混乱 |
| 5.5 实施YD集团多元化战略的具体举措 |
| 5.5.1 做好资本运作将财务管理提升到新水平 |
| 5.5.2 加快调整产业结构大力培育核心竞争力 |
| 5.5.3 建立各项管理制度优化组织结构 |
| 5.5.4 打造学习型组织实施人才战略 |
| 5.5.5 加快科技创新提高集团综合实力 |
| 5.5.6 打造YD品牌提升企业形象 |
| 第六章 总结与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（7）光明食品集团化战略案例研究（论文提纲范文）
| 导师评阅表 |
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究的目的及意义 |
| 1.2.1 研究的目的 |
| 1.2.2 研究的意义 |
| 1.3 国内外研究综述 |
| 1.3.1 国外研究综述 |
| 1.3.2 国内研究综述 |
| 1.4 研究的思路、方法和内容框架 |
| 1.4.1 研究的思路 |
| 1.4.2 研究的方法 |
| 1.4.3 内容框架 |
| 第二章 相关理论概述 |
| 2.1 相关概念 |
| 2.1.1 企业集团的概念 |
| 2.1.2 企业集团化战略的概念 |
| 2.1.3 协同效应的概念 |
| 2.1.4 规模经济的概念 |
| 2.1.5 范围经济的概念 |
| 2.1.6 企业治理的概念 |
| 2.1.7 多元化经营的概念 |
| 2.2 企业集团的发展阶段及形成原因 |
| 2.2.1 企业集团的发展阶段 |
| 2.2.2 成立企业集团的动因 |
| 2.3 企业集团的特征和基本结构 |
| 2.3.1 企业集团的主要特征 |
| 2.3.2 企业集团的基本结构 |
| 2.4 企业集团的基本分类 |
| 2.4.1 以业务系统一致性为标准的分类 |
| 2.4.2 以集团形成过程与集团组建方式为标准的分类 |
| 2.5 企业集团的经济功能 |
| 2.5.1 微观经济功能 |
| 2.5.2 中观经济功能 |
| 2.5.3 宏观经济功能 |
| 2.5.4 企业集团化的负面效应 |
| 2.6 组建企业集团的方式及结构模式 |
| 2.6.1 组建方式及其优势和缺陷 |
| 2.6.2 结构模式 |
| 2.7 企业集团治理机制 |
| 2.7.1 组织领导体系 |
| 2.7.2 战略研究体系 |
| 2.7.3 集团管控体系 |
| 2.7.4 业务拓展体系 |
| 2.7.5 财务控制体系 |
| 2.7.6 人力资源体系 |
| 2.7.7 企业文化体系 |
| 2.8 企业集团的成长方式 |
| 2.8.1 原有业务活动方向拓展 |
| 2.8.2 空间的拓展 |
| 2.8.3 资本筹集 |
| 2.8.4 组织机构的拓展 |
| 第三章 案例正文 |
| 3.1 光明食品集团基本情况 |
| 3.2 集团组建 |
| 3.2.1 组建背景 |
| 3.2.2 组建过程 |
| 3.3 现时状况 |
| 3.3.1 集团治理情况 |
| 3.3.2 生产经营状况 |
| 3.4 资本运作情况 |
| 3.4.1 国内资本运作 |
| 3.4.2 海外并购 |
| 3.5 光明领导者 |
| 3.5.1 王宗南 |
| 3.5.2 曹树民 |
| 3.5.3 曹晓风 |
| 3.6 与兵团的合作 |
| 第四章 案例分析 |
| 4.1 企业集团化模式分析 |
| 4.1.1 组建方式 |
| 4.1.2 基本结构 |
| 4.1.3 经营模式 |
| 4.2 集团成立以来发展情况分析 |
| 4.2.1 基本思路 |
| 4.2.2 分析过程 |
| 4.2.3 结果评价 |
| 4.3 下一步发展的有利因素分析 |
| 4.3.1 农业受政策扶持力度大 |
| 4.3.2 食品产业链较完整 |
| 4.3.3 主业竞争优势较明显 |
| 4.3.4 技术优势突出 |
| 4.3.5 品牌优势明显 |
| 4.3.6 其他优势 |
| 4.4 下一步发展的风险分析 |
| 4.4.1 存在的管理风险 |
| 4.4.2 面临的经营风险 |
| 4.4.3 潜在的财务风险 |
| 4.5 案例启示 |
| 4.5.1 基本经验 |
| 4.5.2 应避免的问题 |
| 第五章 结论及下一步研究展望 |
| 5.1 结论 |
| 5.2 下一步努力方向 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 作者简历及发表文章 |
（8）大商集团股份有限公司发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.2 相关理论研究综述 |
| 1.2.1 国外理论研究综述 |
| 1.2.2 国内研究综述 |
| 1.3 研究的目标及方法 |
| 1.4 论文框架及主要内容 |
| 第2章 相关研究理论及案例启示 |
| 2.1 企业战略的定义 |
| 2.1.1 企业战略定义 |
| 2.1.2 企业战略的内涵 |
| 2.2 PEST分析模型 |
| 2.2.1 政治法律环境 |
| 2.2.2 经济环境 |
| 2.2.3 社会文化环境 |
| 2.2.4 技术环境 |
| 2.3 五力模型及SWOT分析法 |
| 2.3.1 五力模型 |
| 2.3.2 SWOT分析法 |
| 2.4 竞争战略 |
| 2.4.1 成本领先战略 |
| 2.4.2 差异化战略 |
| 2.4.3 集中差异化战略 |
| 2.5 零售商成功案例启示 |
| 2.5.1 沃尔玛发展战略 |
| 2.5.2 家乐福发展战略 |
| 2.5.3 启示 |
| 第3章 大商集团股份公司外部环境分析 |
| 3.1 公司简介 |
| 3.1.1 发展历程 |
| 3.1.2 公司愿景与使命 |
| 3.2 宏观环境分析 |
| 3.2.1 政治法律环境 |
| 3.2.2 经济环境 |
| 3.2.3 社会文化环境 |
| 3.2.4 人口环境 |
| 3.2.5 科技环境 |
| 3.3 行业环境分析 |
| 3.3.1 我国零售业发展现状分析及问题分析 |
| 3.3.2 主要竞争对手分析 |
| 3.3.3 潜在及替代进入者分析 |
| 3.3.4 供应商议价能力分析 |
| 3.3.5 其他替代经营模式分析 |
| 3.4 消费者需求与行为分析 |
| 3.4.1 消费者类型 |
| 3.4.2 消费者需求特点 |
| 3.4.3 消费者行为分析 |
| 3.4.4 消费者议价能力分析 |
| 第4章 大商集团股份公司内部环境分析 |
| 4.1 店铺资源及拓展能力分析 |
| 4.1.1 店铺资源分析 |
| 4.1.2 店铺拓展能力分析 |
| 4.2 人力资源及管理能力分析 |
| 4.2.1 人力资源分析 |
| 4.2.2 管理能力分析 |
| 4.3 财务资源与盈利能力分析 |
| 4.3.1 财务资源分析 |
| 4.3.2 财务盈利能力分析 |
| 4.4 信息资源分析 |
| 第5章 大商集团发展战略制定 |
| 5.1 大商集团SWOT分析 |
| 5.1.1 外部机会与威胁分析 |
| 5.1.2 内部优势与劣势分析 |
| 5.2 大商集团发展战略目标 |
| 5.2.1 指导思想 |
| 5.2.2 战略目标 |
| 5.3 大商集团发展战略选择 |
| 5.3.1 并购战略 |
| 5.3.2 多元化战略 |
| 5.3.3 差异化战略 |
| 5.3.4 品牌战略 |
| 5.4 大商集团发展战略实施与保障 |
| 5.4.1 强化财务管理 |
| 5.4.2 改革人力资源管理 |
| 5.4.3 完善企业管理手段 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（9）山东银座旅游集团发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 企业概况 |
| 1.2 课题研究背景及意义 |
| 1.3 研究思路和方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 第二章 战略管理理论综述 |
| 2.1 企业战略意涵 |
| 2.2 战略管理理论演变 |
| 2.3 战略管理过程与层次 |
| 2.3.1 战略管理过程 |
| 2.3.2 战略层次 |
| 2.4 企业战略管理的一般分析工具 |
| 2.4.1 宏观环境分析——PEST 分析模型 |
| 2.4.2 行业环境——五力竞争模型 |
| 2.4.3 企业战略基础分析——SWOT 分析模型 |
| 第三章 山东银座旅游集团外部与内部环境分析 |
| 3.1 外部环境分析 |
| 3.1.1 宏观环境分析 |
| 3.1.2 旅游行业总体分析 |
| 3.1.3 酒店行业分析 |
| 3.1.4 旅行社行业分析 |
| 3.2 内部环境分析 |
| 3.2.1 组织架构 |
| 3.2.2 股权及资产状况 |
| 3.2.3 财务状况 |
| 3.2.4 业务组合状况 |
| 第四章 山东银座旅游集团发展战略 |
| 4.1 SWOT 分析 |
| 4.1.1 外部机遇 |
| 4.1.2 外部威胁 |
| 4.1.3 内部优势 |
| 4.1.4 内部劣势 |
| 4.1.5 SWOT 分析及战略选择 |
| 4.2 战略构想 |
| 4.2.1 战略指导思想 |
| 4.2.2 战略思路 |
| 4.2.3 战略目标 |
| 4.3 总体规划 |
| 4.3.1 业务发展模式 |
| 4.3.2 业务扩张规划 |
| 4.3.3 战略重点 |
| 4.4 战略实施 |
| 4.4.1 加快创新商业模式 |
| 4.4.2 借助鲁商集团实现旅游产业融合化发展 |
| 4.4.3 加强资本运作 |
| 4.4.4 加强品牌建设 |
| 4.4.5 按国际标准推动集团发展 |
| 4.4.6 合理资源配置，推进连锁发展 |
| 第五章 山东银座旅游集团重点业务发展战略 |
| 5.1 经济型酒店发展战略 |
| 5.1.1 前景分析 |
| 5.1.2 发展战略 |
| 5.2 旅行社发展战略 |
| 5.2.1 前景分析 |
| 5.2.2 发展战略 |
| 5.3 高星级酒店发展战略 |
| 5.3.1 前景分析 |
| 5.3.2 发展战略 |
| 5.4 新业务拓展战略——旅游地产 |
| 第六章 山东银座旅游集团战略效益与实施保障 |
| 6.1 战略预期效益分析 |
| 6.2 战略实施保障措施 |
| 6.2.1 确立以市场化为导向的用人机制 |
| 6.2.2 改革绩效评价与激励机制 |
| 6.2.3 加强信息化建设，大力推进电子商务发展 |
| 6.2.4 持续推动企业文化建设 |
| 结束语 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（10）深圳报业集团多元化经营战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 引言 |
| 1.1 选题背景及意义 |
| 1.1.1 报业经济现状 |
| 1.1.2 报业经济发展面临的挑战 |
| 1.1.3 选题意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 国内外关于多元化战略的文献综述 |
| 1.2.2 关于多元化战略与报业经济的文献综述 |
| 1.3 研究内容 |
| 1.4 研究思路及方法 |
| 第2章 多元化经营理论与报业多元化经营的特性分析 |
| 2.1 多元化经营含义和分类 |
| 2.1.1 多元化经营含义 |
| 2.1.2 多元化经营分类 |
| 2.1.3 报业多元化经营的分类 |
| 2.2 企业多元化经营动因 |
| 2.2.1 报业寻求多元化经营的原因 |
| 2.3 企业多元化经营的条件 |
| 2.4 我国报业集团发展多元化经营现状分析 |
| 2.4.1 产品同质化现象 |
| 2.4.2 水平多元化经营发展不够 |
| 2.4.3 非相关多元化经营的战线过长 |
| 第3章 深圳报业集团成长历程与现状分析 |
| 3.1 公司概况 |
| 3.2 深圳报业集团的宏观环境分析 |
| 3.2.1 政策环境 |
| 3.2.2 宏观经济环境 |
| 3.2.3 国内报业传媒产业环境分析 |
| 3.3 深圳地区报业市场分析 |
| 3.3.1 主要竞争对手——南方报业传媒集团介绍 |
| 3.3.2 深圳市场竞争现状 |
| 第四章 深圳报业集团经营模式与多元化战略 |
| 4.1 深圳报业集团多种经营现状 |
| 4.1.1 围绕主业进行经营 |
| 4.1.2 围绕辅业进行的经营 |
| 4.1.3 围绕文化产业进行的水平化经营 |
| 4.1.4 跨行业的非相关经营 |
| 4.2 报业集团多元化经营战略选择 |
| 4.2.1 深圳报业集团多元化经营战略选择的必要性 |
| 4.2.2 深圳报业集团多元化经营战略选择的可行性 |
| 4.2.3 深圳报业集团多元化经营战略 |
| 4.3 深圳报业集团多元化经营战略的 SWOT 分析 |
| 4.3.1 内部优势(S)分析 |
| 4.3.2 内部劣势(W)分析 |
| 4.3.3 外部机遇(O)分析 |
| 4.3.4 外部威胁(T)分析 |
| 第五章 多元化经营战略的实施 |
| 5.1 谨慎选择目标行业 |
| 5.2 依托主业打造文化信息服务品牌 |
| 5.3 改善管理体制 |
| 5.4 注重人才培养 |
| 5.5 建立健全的资本运营体制与监察机制 |
| 结论与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
四、集团企业产业链拓展的无缝化和经营业态多元化战略（论文参考文献）
- [1]多业态企业安全战略策略研究 ——以SC集团为实例研究[D]. 申海亮. 中国地质大学(北京), 2021
- [2]WD酒店管理公司发展战略研究[D]. 吴洪波. 山东大学, 2020(05)
- [3]天水华阳公司多元化战略优化研究[D]. 李晓东. 兰州交通大学, 2019(04)
- [4]LS集团发展战略研究[D]. 刘涛. 山东大学, 2017(04)
- [5]建发汽车二手车业务发展战略研究[D]. 黄卫平. 厦门大学, 2017(10)
- [6]YD集团多元化发展战略研究[D]. 徐锦. 南京邮电大学, 2016(02)
- [7]光明食品集团化战略案例研究[D]. 胡魁. 石河子大学, 2014(03)
- [8]大商集团股份有限公司发展战略研究[D]. 任伟. 大连海事大学, 2014(01)
- [9]山东银座旅游集团发展战略研究[D]. 殷春阳. 天津大学, 2013(01)
- [10]深圳报业集团多元化经营战略研究[D]. 栾伊莹. 湘潭大学, 2013(03)