一、中国物业管理产业的发展趋势（论文文献综述）
曹然[1]（2021）在《物业服务企业盈利模式分析 ——以碧桂园服务为例》文中认为近年来,随着国家政策的引导以及对房地产企业金融监管力度的加大,城市发展动力由增量建设逐步转向存量盘活,物业服务企业也逐步脱离房地产产业附属品这一角色,以其专业性和高成长性受到资本市场的青睐。在物业服务行业发展态势良好的同时,其自身存在一些发展弊端,一方面物业服务行业仍处于房地产行业的下游产业链,缺乏自身创造价值的动力,另一方面增值业务收入占比低,对关联房企的依赖度较高。目前物业服务行业内部分级明显,龙头企业的竞争优势明显,为了保持竞争优势和抢占市场份额,许多龙头企业致力于产业转型升级,寻求新的盈利点。碧桂园服务依托于碧桂园集团,是物业服务行业龙头企业的典型代表,有一定的研究价值。盈利模式是企业获取利润的渠道和途径,盈利模式以价值创造为核心,企业在生产经营的过程中整合自身和利益相关者的资源,对资源进行有效的价值识别和管理,从中寻求盈利机会形成竞争优势,以此实现企业的价值创造。本文以碧桂园服务为研究对象,分析其盈利模式的构成要素和盈利质量,并且针对盈利模式存在的问题提出相应的措施建议,对完善物业服务企业盈利模式理论有一定的帮助,丰富了相关的理论研究,同时可以为其他物业服务企业盈利模式的优化提供建议。首先,本文阐述了研究背景和意义,对前人的文献进行回顾。目前国内有关物业服务企业的研究大多是以其关联方房地产企业为主要研究对象,缺乏以物业服务企业为主体的盈利模式分析,希望本文以碧桂园服务为研究对象进行盈利模式分析可以丰富相关的理论研究。其次,本文在理论概述部分对物业服务行业情况进行了解。物业服务企业一般采用轻资产运营方式,在经营过程中现金流量充足,整体来看,行业内分级明显并且与房地产行业关系密切。根据行业发展趋势,增值服务市场规模将快速扩大,智能化物服体系也会不断完善升级,同时市场集中度日益提升,物业服务企业上市浪潮将会持续。再次,本文介绍了碧桂园服务盈利模式的案例情况。碧桂园服务把运用科技提供物业服务作为利润点,以社区业主和非社区业主为利润对象,以物业服务业务和增值服务业务为利润来源,通过依托关联方和完善物业服务体系两种利润措施达到盈利目的,同时为了防范竞争者将兼并收购扩张和专注中高端物业服务作为利润屏障。就碧桂园服务盈利模式存在的问题,本文先是对碧桂园服务的盈利质量进行分析,通过与绿城服务、中海物业、彩生活和雅生活四个企业的横向对比,得出碧桂园服务存在盈利质量稳定性和成长性不足的问题。在盈利质量分析的基础上,本文再对碧桂园服务近五年的主要财务数据进行纵向对比,发现其盈利模式存在三个方面的问题,一是利润来源结构存在缺陷,基础物业服务业务毛利率低,增值服务业务缺乏新的盈利点;二是利润措施效果有限,主营业务客户来源单一,物业服务体系缺乏竞争力;三是利润屏障有待加强,存在兼并收购风险和人工成本上升风险。最后,本文针对以上三方面的问题分别提出优化建议,一是优化利润来源结构,探索物业服务新模式,开拓幼托和养老类物业服务,通过完善产品供应链体系拓展新的业务范围,另外,抓住老旧小区改造机遇,提高物业服务费用;二是提升利润措施效果,发展独立业务,实现物业服务和房屋经纪的双驱动发展,借鉴同行业企业发展经验,完善自身物业服务体系,积极参与城市基层治理,形成政企联动机制;三是强化利润屏障作用,在防范风险的基础上通过并购延伸物业服务产业链,完成企业多元化业态布局,利用互联网科技降低人工成本,此外还应该加强外包业务的管理,提高物业服务质量。通过对碧桂园服务盈利模式的案例分析,可以发现物业服务企业在激烈的市场竞争中面临多项挑战,为了应对挑战,许多企业积极探索其盈利模式的转型和升级,同时在探索发展的过程中注重运用互联网科技。对于其他物业服务企业来说,本文带来的启示有三点,一是满足社区业主的生活需求是物业服务企业发展的必由之路,二是寻求新的业务发展渠道是物业服务企业持续发展的关键因素,三是关联方品牌效应是物业服务企业寻求自身发展的敲门砖。
付崇文[2]（2021）在《雅生活服务分拆上市的动因及其绩效分析》文中研究说明资本市场的高速发展使得企业更加重视通过资本运作来为自身创造更多的价值。在规模扩张与并购重组的浪潮之后,产生了许多多元化的大型集团公司,然而,多元化程度的过快加深,使得部分大型企业的多元化经营模式开始产生负的协同效应,为了消除此种负协同效应,分拆上市逐渐成为一种与时俱进的趋势。分拆上市作为一种收缩性的资产重组手段,多元化集团将旗下业务板块分拆出去独立上市,提升内部资源配置和管理效率,实现更加专业化的经营。与此同时,分拆出去的子公司市场价值得以充分释放,并借助资本市场的平台实现快速发展,从而实现母子公司的双赢效应。2019年12月,我国证监会发布了《上市公司分拆所属子公司境内上市试点若干规定》,给上市公司分拆所属子公司在境内上市提供了引导和规范,越来越多的公司将分拆上市提上日程。近年来,房地产行业利润空间不断缩小,受益于海量的存量房市场,物业管理行业发展前景十分可观,而物业管理企业长久以来作为房地产企业的附属地位限制了自身的发展壮大,因此,在后房地产时代物管分拆对物业管理企业的发展大有裨益。自2014年花样年控股集团分拆彩生活在港股上市之后,大型地产集团相继踏上分拆物业板块上市的路程,本文所研究的案例公司雅生活服务是雅居乐集团于2018年成功分拆上市的物业管理企业。雅生活服务在分拆上市后业绩表现亮眼、综合实力显着增强,在2020年被评为“中国上市物业服务企业综合实力TOP4”。因此,本文选择雅生活服务分拆上市的案例进行分析,对想要分拆上市的企业具有重要的参考价值。本文选用文献研究法和案例研究法对雅生活服务分拆上市的案例进行分析。在选题阶段,本文对国内外学者关于分拆上市的文献资料进行梳理。在案例分析阶段,本文运用案例研究法,首先对雅生活服务、雅居乐集团以及物业管理行业的发展现状进行阐述;其次对雅生活服务分拆上市的实施路径进行介绍;接着运用分拆上市动因的相关理论对雅生活服务分拆上市的动因进行全面分析;最后,采用财务指标分析法、经济增加值（EVA）分析法和非财务绩效分析法对分拆上市前后雅生活服务的绩效变化做出综合评价,深入剖析其绩效变化的成因,从而得出相关研究结论和启示。通过对雅生活服务分拆上市动因的分析,本文发现其选择分拆上市主要是出于拓宽投融资渠道,释放成长价值、提升市场估值,促进业务发展、摆脱过度依赖以及增强管理层激励效果这四个方面。在对雅生活服务分拆上市前后的绩效进行分析的过程中,本文发现雅生活服务在分拆上市后经营绩效改善、成长能力尤为强劲,充分释放了市场价值、实现了EVA的增值,拓宽了长期融资渠道,实现了综合竞争力的全面提升。接着,本文进一步分析了雅生活服务在分拆上市前后绩效变化的原因,包括获取了发展基金,收并购活动助力了规模扩张和全业态布局,内部管理得以优化,专业化经营实现收入结构优化这四个方面。但同时,本文也关注到在分拆上市后的第三年快速规模扩张对雅生活服务的负面影响开始显现。综合以上的分析,本文提出了通过分拆上市改善企业绩效的四条建议:一是分拆上市应立足于自身的战略规划;二是分拆上市应选择合适的实施路径;三是分拆上市后应独立经营,专注核心业务发展;四是分拆上市后应确保规模扩张与财务稳定。
颜晓[3]（2021）在《JT物业公司发展战略研究》文中进行了进一步梳理物业管理行业在中国仅有四十余年的发展历史,是国内典型的新兴产业。近十年来,随着城市化进程的推进和房地产开发的快速发展,我国物业管理行业在管理理念、行业规模和发展理念等层面都有了长足的进步,但与欧美等发达国家相比,在战略管理和创新方面还存在较大差距。目前,我国物业管理市场规模达万亿并呈现增长趋势,但由于“新而弱”等原因,该行业存在运营成本高,利润空间薄弱,发展战略落后和业务结构单一等突出问题。导致物业行业面临低附加值、低技术含量和核心竞争力缺乏等难题,造成了多数物业企业利润比较低的困境。经营实践中,物业企业要解决发展瓶颈的制约,有待进一步优化和重塑发展战略,进而才能有效挖掘客户流量,横向延长和纵向拓展业务内容,实现更快更优发展。本文以当前物业管理行业在发展中存在的的痛点问题为出发点,结合物业管理行业的特性,通过对国内外物业行业发展战略研究成果的梳理,借鉴战略管理相关理论,以JT物业有限责任公司为研究对象,重点围绕当前经济环境下JT公司重新修订发展战略的动因,发展战略的实施路径和保障措施等问题进行研究。首先,具体分析了JT物业公司在运营方面面临的问题。其次,通过对物业管理行业发展所处的宏观环境、行业环境及JT物业公司内部环境的分析,明确JT物业公司多元化发展战略的动因和路径。最后,对JT物业公司的业务结构、组织架构、人力资源状况、企业文化建设和企业信息化建设等进行分析和研究,并结合目前物业管理行业发展状况和企业实际经营情况,制定出JT物业公司多元化的发展战略和相应保障措施。本研究发现,随着城镇化的推进和经济社会的不断发展,社区作为经济社会的基础单元,已经成为物业行业发展最大的流量入口,对物业行业的发展意义重大。JT物业公司借助互联网平台技术,将公司的发展定位为“社区综合服务商”,制定出多元化经营和多业态运营发展战略。公司战略的有效实施能够充分发挥其所掌握的资源优势和品牌影响力,可以帮助企业适时地进行转型升级并在一定程度实现可持续发展。本文的贡献主要包括:第一,JT物业公司基于“互联网+”背景,制定出了“多元化+多业态”的发展战略,并提出具体实施举措。从物业管理行业的角度来看,在一定层面丰富和补充了战略管理研究,具有一定理论意义。第二,以JT物业公司为研究对象,较为系统的分析了其发展战略的制定和实施过程,对于中小型物业企业的经营管理提供了较好的理论参考和经验借鉴。
高文田[4]（2020）在《“互联网+”背景下的物业服务企业O2O模式研究：提升路径、机制设计和评价体系》文中研究表明“互联网+”背景下,“互联网+”正在深刻改变物业服务行业的发展面貌,而O2O模式作为“互联网+物业”的新模式,正在为物业服务行业和企业的发展提供新的、颠覆性的解决方案和推动力量;同时考虑到竞争力理论及其实证评价本身有“仁者见仁,智者见智”的争议部分,本文并不期望能够建立一个包罗万象的竞争力理论及其评价体系和框架。本文研究的基本思路在于从“互联网+”的视角,以价值链分析为基本工具,对“互联网+物业”的发展趋势进行规范性理论分析和探讨,然后从提升路径、机制设计和评价理论方面,对“互联网+”背景下物业服务企业O2O模式进行研究。研究的主要内容包括:（1）梳理了国内物业服务企业经营流程和服务内容,分析了传统物业服务存在着发展不平衡和发展不充分的问题。同时,通过对已有“互联网+物业”发展实践的分析和研究,研究显示,“互联网+物业”是互联网技术应用的产物,并且适应不同物业服务企业实际经营管理的需要,社区O2O是“互联网+物业”的具体是实现形式。物业服务企业不断创新管理模式和服务内容,采用O2O模式,整合线上线下资源,打通各个环节的通路,通过O2O的模式,不仅为业务带来了便利,也大大提高了物业管理行业的管理效率,拓宽了收益渠道。（2）通过从微观、中观和宏观三个层面上对“互联网+”影响和推动物业服务行业发展深层规律的探讨,认为“互联网+”背景下物业服务企业竞争力提升应主要致力于“三维八化”,其中“三维”指技术进步、模式升级和流程再造,“八化”则指分别从属于“三维”的八个方面,分别是从属于技术进步的管理网格化和服务智能化,以及从属于模式升级的企业规模化、竞争跨界化、业务多元化、用户平台,从属于流程再造的服务专业化和治理现代化。“三维八化”构成“互联网+物业”的主要发展方向。（3）分析了双寡头企业面临社区居民O2O偏好和政府物业新技术政策规制下的Stackelberg博弈模型,并对双寡头企业O2O行为选择进行了系统的分析物业新技术的发展对于O2O,结果显示物业新技术的发展对企业的O2O转型升级都具有积极性的指导意义;物业O2O政策下,分析了不同契约模型下社区达到最优决策时,物业价格、社区居民偏好和参与成本系数对平台上线的参与率的影响及社区协调决策;基于物业服务企业发展社区O2O而需要进行流程再造的需求,企业面临着online平台搭建（自建或与委托第三方）以及运营模式（自运营与委托第三方）的决策,本节分别对自建且自运营、委托建设且自运营、自建且委托运营、委托建设且委托运营四种模式进行建模,并进行相应的数值分析。（4）研究紧扣“互联网+”时代趋势,系统运用价值链分析方法,构建了一个由2个一级指标、9个二级指标和27个三级指标构成的物业服务企业竞争力评价体系。本文以75家主要物业服务企业2019年的公开资料为基础,对该竞争力评价体系进行了实证验证。与现有的以“中国物业服务百强企业评价研究”为代表的竞争力评价研究成果相比,由于本文的评价方法以价值链理论为根本依据,在评价指标的选取上也密切结合“互联网+”背景,在逻辑上更加具有内在一致性,因而评价结果具有较为坚实的理论基础。本文的可能创新点包括:（1）物业服务企业竞争力提升理论模型。本文主要从探讨“互联网+”提升物业服务企业竞争力的内在逻辑入手,构造了一个“互联网+”背景下物业服务企业竞争力提升理论模型,系统分析了“互联网+”背景下物业服务企业竞争力提升的主要路径,提出了物业物业服务企业“三维八化”体系,并给出一个评价物业服务企业竞争力的基于O2O模式的“互联网+”发展框架。（2）物业服务企业O2O模式发展的机制设计。从互联网技术政策规制角度,研究物业服务企业面临社区居民的O2O行为选择;在物业服务企业实施O2O技术条件下,分析完全合作、完全不合作和成本分摊三种契约模型的社区居民选择和物业服务企业行为策略;在流程再造的需求下,对物业服务企业自建且自运营、委托建设且自运营、自建且委托运营、委托建设且委托运营四种模式进行分析。（3）物业服务企业O2O模式的评价体系。O2O模式作为“互联网+物业”的新模式,正在为物业服务行业和企业的发展提供新的、颠覆性的解决方案和推动力量,同时考虑到构建基于价值链的物业服务企业竞争力评价指标体系应该在某一方面刻画物业服务企业的特征,本文研究的基本思路在于从“互联网+”的视角,以价值链分析为基本工具,对“互联网+物业”的发展趋势进行规范性理论分析和探讨。本论文包含图22幅,表17个,参考文献120篇。
周雪丹[5]（2021）在《雅佳物业管理公司业务战略研究》文中研究表明国民经济和社会发展“十三五”规划以来,从社会经济大环境来看,我国经济正向顶层次、细分工、新结构的阶段演化,对第三产业的服务功能要求也在逐步提高。全国城市化的迅猛发展和人民群众生活品质的不断提升,使得人民群众对居住、工作环境的需求随之增多,对经济环境的不断改善和社会环境的安全稳定提出了更高的要求,从而对物业服务所带来的保值增值关注度空前提高。从现实层面来看,物业服务已成为城市服务业的重要组成部分,物业服务在我国经济新发展阶段已逐渐体现其难以替代的价值。特别是新冠肺炎疫情期间,物业行业和物业企业在社会公共功能上发挥出的积极作用,未来将促使整个行业突破城市共生服务边界向多业态服务方向发展。雅佳物业管理公司是一家成立十五年的物业服务和管理企业,服务范围涵盖政策性住房、普通型住宅、商业性房屋等多种类型。在市场竞争激烈的环境下,公司在发展的同时也面临内部管理不足、服务创新优化不够、基础运营成本大幅攀升、专业技术性人才匮乏、服务对象业主的需求增加和提高、业务范围及盈利空间受限等问题,这些问题使公司发展处于瓶颈阶段,也影响到了企业的可持续化发展。本文以雅佳物业管理公司为研究对象,通过PEST分析法、EFE矩阵、IFE矩阵等对物业行业外部环境、本企业内部环境进行分析,得出雅佳物业管理公司在物业行业有一定适应环境变化和应对挑战的能力。以管理学的战略管理及业务战略管理作为理论基础,运用波特五力分析模型、SWOT分析模型、QSPM矩阵等研究工具深入研究雅佳物业管理公司的发展机会与威胁、优势与劣势,得出企业可运用自身优势和核心竞争力、规避风险和劣势的差异化业务战略方案。这为雅佳物业管理公司明确未来的发展方向和目标,提出具体实施步骤和保障控制措施,具有重要战略意义。
王东升[6]（2020）在《海南JA物业管理有限公司发展战略研究》文中提出物业管理在我国已经发展了四十多年,从原来“房地产售后服务”的主要功能,转变为具有深厚经济价值的行业。物业管理行业成为与人们生活结合最为密切的服务行业,既关系千家万户,也涉及每时每刻;既是现实中同类人流最集中的场所,也是互联网企业拓展客户的主要“入口”。随着人们消费理念的改变,生活质量的提升,物业行业成了投资者评价最有潜力的行业,社会资本的推动,使得行业内的市场竞争越来越激烈。随着房地产开发的白热化,物业服务行业也延伸出多种细分市场,以满足不同类型的客户需求。海南JA物业管理有限公司即是在新形势下诞生的物业管理企业。专注于度假类型物业,聚焦度假物业服务、康养及生活配套服务,定位为度假生活服务商,建立起了拥有中心竞争优势的、度假类物业服务体系。海南JA物业管理有限公司发展态势良好,正处于业务上升期,同时在海南建设自贸区、自贸港政策的形势下,又带来了更多地域性细分市场发展机会。本文运用战略管理理论,使用PEST分析法对JA物业所处的外部宏观环境进行分析,得出专注于度假物业细分市场发展的机会与威胁,并对JA物业内部环境分析,总结公司的优势和劣势,然后使用SWTO分析与QSPM战略分析法,为海南JA物业管理有限公司选择公司发展战略中的增长型战略（SO）,公司业务确定为横向一体化战略。并通过评选确定标杆试点项目,明确服务价值链主要环节,调整运营团队、服务供应方式等要素,制定新战略实施方案和保障措施。
邓敏[7]（2020）在《TJ物业公司多元化发展战略研究》文中进行了进一步梳理随着信息化时代的到来,大型物业公司纷纷走上多元化发展道路,而中小物业公司面临业务结构单一且微利的发展困境。面对目前物业管理行业的发展现状,转变发展方式和经营模式,扩大收入来源,探究一条适合中小物业公司发展且具有一定实践价值的战略路径十分必要。本文以TJ物业公司为研究对象,通过SWOT分析,找出了外部环境和内部环境对TJ物业战略选择的影响因素。综合分析优势、劣势、机会和威胁,以及企业发展目标,确定TJ物业公司适合走多元化发展战略。在相关多元化和非相关多元化战略下确定服务产品领域,选择了有利于现阶段发展的相关多元化服务领域。对于如何实现多元化战略,从内部发展、外部发展、战略联盟三条路径出发,一一对TJ物业多元化产品领域的进入时机和进入动机进行分析,确定了最终的三个多元化发展战略方案。结合TJ物业公司现状和发展目标,在信息化平台的基础上,通过内部发展途径的第一种方案最符合当前物业公司发展实际,可以尽可能利用TJ物业公司的内部优势和外部机会,优化组织结构,扩大市场占有率,增加收入,降低成本,增加利润,改善财务能力,实现短期目标。至于另外两个适合企业长期发展的多元化战略方案,需要整体规划,适时发展。最后,本文在选择好多元化战略方案的基础上,从营销能力、组织结构、财务能力、人才培养方面,制定TJ物业公司多元化战略实施的保障措施,以实现企业的多元化战略目标。通过对TJ物业公司的研究得出,中小物业公司面临困境时,需要分析自身所处的环境因素,找出优势、劣势、机会和威胁,建立SWOT分析矩阵,提前制定符合企业自身需要的多元化发展战略,抓住机遇,拓宽市场,提供消费者和市场需要的产品和服务。多元化发展战略有利于物业企业抵御市场风险,分散经营风险,有利于提升盈利能力和发展能力,有利于保持中小企业的长期稳定健康发展。
段翠翠[8]（2020）在《LB物业公司发展战略研究》文中进行了进一步梳理从《2018年全国物业管理行业发展报告》来看,全国物业管理行业面积约为246.65亿平方米,复合增长率为12.01%。物业服务企业数量11.8万家。物业管理行业从业人员904.7万人。随着我国物业管理覆盖率的不断扩展,越来越多的人们充分享受到了物业管理与服务所带来的安全,舒适,便利。物业管理这一隶属于改革开放产物的朝阳产业,已经越来越显示出其强大的影响力与生命力。同时技术的发展,互联网+、人工智能、5G、大数据时代的到来,又为物业管理行业带来重新洗牌的机会,新的机遇与挑战,LB物业公司如何适应这种格局,找出自身的优势和不足,并制定适合公司发展的战略,使其在行业中脱颖而出,则是LB物业公司亟待解决的问题。本文通过战略管理理论梳理全文的脉络,对物业行业的发展状况和外部环境进行分析,落脚于LB物业公司自身,着眼于实际,制定其发展战略以及保障措施,帮助其健康持续的发展。首先,本文梳理了国内外战略和物业管理的研究现状、阐述了战略管理及物业管理的相关概念,并介绍了战略管理的几种分析工具,如PEST分析、五力竞争模型、SWOT分析。其次,从公司的外部环境方面,运用PEST方法对LB物业公司的宏观环境进行分析,运用五力竞争模型对LB物业公司的行业竞争环境进行分析,进而识别外部的关键机会和威胁;从公司的内部环境方面,对LB物业公司的简要概况、人力资源、财务资源以及经营能力、市场拓展能力、管理能力等进行分析,进而识别LB物业公司内部的关键优势和劣势。最后,通过SWOT分析,制定LB物业公司发展战略,即采取扩张型战略,并结合公司的愿景与使命制定LB物业公司的战略目标,在此基础上设计并制定了公司业务战略和职能战略;提出LB物业公司战略实施的保障措施,包括完善人力资源管理体系,加强企业文化建设;提高财务管理水平,拓宽融资渠道;健全客户反馈机制,精细化服务;挖掘品牌化价值、健全信息化平台建设。
孟润华[9]（2020）在《港中旅物业深圳公司景区物业管理业务战略研究》文中指出中国的物业管理已历经数十年的发展,除住宅小区、写字楼等最初的服务区域外,工业区、商场、医院、学校等各类场所也都能看到物业管理的身影,大量资本开始涌入这一行业,物业管理行业已经成为服务业发展中一支竞争激烈却又十分重要的力量。与此同时,随着人们生活水平不断在提升,闲暇之余外出旅游的人不断在增加,对专业服务的需求也越来越高,而大多数景区的服务还属于内部管理状态,这种自我管理方式已逐渐满足不了客户对服务发展的需要,这就给专业的物业管理团队在这一新的专业化物业领域提供了很大的发展空间。但作为物业行业一支新的业务模块,尽管有着景区发展的迫切需要,却尚未出现服务标准为整个行业所认可的领军企业。港中旅物业深圳公司作为中国旅游集团有限公司全资公司,具有国家物业管理企业一级资质,现服务类型涵盖多种业态,而且正处于快速发展阶段。如何能利用好集团大量的品牌旅游景区资源,打造出公司的“明星”业务,占得整个行业在景区物业管理的先手,帮助公司成为极具竞争力的物业企业,成为了港中旅物业深圳公司需要必须面对,也要积极面对的一个研究课题。本文通过对港中旅物业深圳公司外部环境调查、分析,对内部核心竞争力进行研究后,通过EFE矩阵及IFE矩阵分别对景区业务外部因素及内部因素进行了分析,得出机遇多于威胁,且有着相当的竞争优势。利用SWOT矩阵进行了分析与备选战略的制定,得到了12条备选战略。又使用QSPM矩阵对备选战略进行了战略定量选择,最终得出港中旅物业深圳公司景区业务实施差异化战略的吸引力大于成本领先战略的吸引力,所以应优先选择差异化战略来开展。确定了差异化竞争战略后,本文分别制定了服务差异化、品牌差异化及渠道差异化,接着为了保障这些具体目标能够切实的落地实施,本文又详细的制定了实施前、实施过程中及实施后的相应保障控制措施。相信在这一系列的控制措施的保障下,“差异化竞争战略”能够顺利的推动港中旅物业深圳公司不断的快速发展,成就更好的品牌度与竞争能力。
苏天鹏[10]（2019）在《奥联物业公司发展战略研究》文中研究说明物业公司是社区稳定和谐的保障,物业管理的实质就是为客户提供综合服务,具体包括以人为本的服务和对建筑、场所、设备的管理维护。这些都是影响客户生活的重要因素。物业公司属于公共服务行业的范畴,需要签订服务合同,可以说物业管理的好坏直接决定着社区建设和生活品质。从服务行业角度出发,物业公司可以创造良好的经济价值和社会影响,是社会主义市场经济的有力促进因素。物业公司的高速发展离不开房地产行业的发展和支持。而随着业主服务意识的提高,物业公司也要转变服务意识和方法。但是,部分物业公司不作为和乱作为的现象越来越严重,物业和业主的矛盾呈扩大趋势。本研究以奥联物业公司为研究对象,总结公司管理的相关内容,发现奥联物业公司历史相对悠久,管理经验丰富,但因公司无房地产开发股东背景,所以公司资金实力有限。在发展方向上公司采取相对保守的发展策略,纵然规避了风险,但也失去了一些机会。奥联物业公司要想迅速发展,必须以科学的战略为基础,明确公司内外部优势和不足,结合自身特色制定长远的发展战略。本研究采用PEST方法分析影响奥联物业公司外部发展的主要因素,用波特的五力分析模型对整个行业的特点和发展现状进行分析,在此基础上,运用SWOT分析方法对奥联物业公司现阶段发展方向、发展优势和发展战略,进行优势、劣势、机会、威胁分析评价,通过SWOT分析矩阵进行战略匹配,通过对战略备选方案的分析,拟定了增长性发展战略,确认了企业一体化战略发展方向。论文最后进一步探讨了奥联物业公司发展战略的实施阶段和保障措施。希望本文的研究能为奥联物业公司发展提供帮助,为相关行业提供借鉴。
二、中国物业管理产业的发展趋势（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、中国物业管理产业的发展趋势（论文提纲范文）
（1）物业服务企业盈利模式分析 ——以碧桂园服务为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 引言 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 关于物业服务企业盈利模式的文献综述 |
| 1.2.1 关于盈利模式定义的文献回顾 |
| 1.2.2 关于盈利模式构成要素的文献回顾 |
| 1.2.3 文献述评 |
| 1.3 研究思路与方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 论文的基本框架 |
| 2 物业服务企业盈利模式的理论概述 |
| 2.1 物业服务企业盈利模式的含义及构成要素 |
| 2.1.1 盈利模式的含义 |
| 2.1.2 盈利模式的构成要素 |
| 2.1.3 物业服务企业盈利模式的构成要素 |
| 2.2 物业服务行业的特点 |
| 2.2.1 轻资产运营 |
| 2.2.2 现金流储备充足 |
| 2.2.3 与房地产行业关系密切 |
| 2.2.4 行业内分级明显 |
| 2.3 物业服务行业的发展趋势 |
| 2.3.1 增值服务市场规模快速扩大 |
| 2.3.2 智能化物服体系不断完善升级 |
| 2.3.3 物业服务企业上市浪潮将继续 |
| 2.3.4 市场集中度日益提升 |
| 2.4 物业服务企业盈利模式的理论基础 |
| 2.4.1 价值链理论 |
| 2.4.2 核心能力理论 |
| 2.4.3 交易成本理论 |
| 3 碧桂园服务盈利模式案例情况介绍 |
| 3.1 碧桂园服务基本情况介绍 |
| 3.1.1 公司简介 |
| 3.1.2 组织架构 |
| 3.1.3 业务模式 |
| 3.1.4 行业地位 |
| 3.2 碧桂园服务盈利模式的构成要素 |
| 3.2.1 利润点:服务+科技 |
| 3.2.2 利润对象:社区业主+非社区业主 |
| 3.2.3 利润来源:物业服务业务+增值服务业务 |
| 3.2.4 利润措施:依托关联方+完善物业服务体系 |
| 3.2.5 利润屏障:兼并收购扩张+专注中高端物业服务 |
| 3.3 碧桂园服务的盈利质量分析 |
| 3.3.1 碧桂园服务的盈利质量分析对比企业选取 |
| 3.3.2 碧桂园服务的稳定性盈利质量分析 |
| 3.3.3 碧桂园服务的成长性盈利质量分析 |
| 3.3.4 碧桂园服务的获利性盈利质量分析 |
| 3.3.5 碧桂园服务的收现性盈利质量分析 |
| 3.3.6 碧桂园服务的盈利质量分析总结 |
| 4 碧桂园服务盈利模式存在的问题分析 |
| 4.1 利润来源结构存在缺陷 |
| 4.1.1 基础物业服务业务毛利率低 |
| 4.1.2 增值服务业务缺乏新的盈利点 |
| 4.2 利润措施效果有限 |
| 4.2.1 主营业务客户来源单一 |
| 4.2.2 物业服务体系缺乏竞争力 |
| 4.3 利润屏障有待加强 |
| 4.3.1 兼并收购存在风险 |
| 4.3.2 人工成本存在上升风险 |
| 5 碧桂园服务盈利模式的优化建议 |
| 5.1 优化利润来源结构 |
| 5.1.1 探索物业服务新模式 |
| 5.1.2 完善产品供应链体系 |
| 5.1.3 抓住政策机遇提高物业费用 |
| 5.2 提升利润措施效果 |
| 5.2.1 采用物业服务+房屋经纪双驱动发展战略 |
| 5.2.2 借鉴同行业企业物服体系发展经验 |
| 5.2.3 积极参与城市基层治理 |
| 5.3 强化利润屏障作用 |
| 5.3.1 通过并购延伸物业服务产业链 |
| 5.3.2 利用科技降低人工成本 |
| 5.3.3 提高外包服务质量 |
| 6 研究结论与启示 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.1.1 物业服务企业在激烈的市场竞争中面临多项挑战 |
| 6.1.2 物业服务企业积极探索盈利模式的转型升级 |
| 6.1.3 物业服务企业在发展中注重运用互联网科技 |
| 6.2 研究启示 |
| 6.2.1 满足社区业主的生活需求是物业服务企业发展的必由之路 |
| 6.2.2 寻求新的业务发展渠道是物业服务企业持续发展的关键因素 |
| 6.2.3 关联方品牌效应是物业服务企业寻求自身发展的敲门砖 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（2）雅生活服务分拆上市的动因及其绩效分析（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 引言 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 关于分拆上市理论的研究 |
| 1.2.2 关于分拆上市动因的研究 |
| 1.2.3 关于分拆上市绩效的研究 |
| 1.2.4 关于分拆上市影响绩效原因的研究 |
| 1.2.5 文献评述 |
| 1.3 研究思路与方法 |
| 1.4 本文的基本框架 |
| 2 分拆上市动因及绩效分析的理论概述 |
| 2.1 分拆上市概念及模式 |
| 2.1.1 分拆上市概念 |
| 2.1.2 分拆上市模式 |
| 2.2 分拆上市动因 |
| 2.2.1 融资需求 |
| 2.2.2 业务集中需求 |
| 2.2.3 市场信号传递需求 |
| 2.2.4 管理层激励需求 |
| 2.3 分拆上市绩效分析方法 |
| 2.3.1 财务指标分析法 |
| 2.3.2 非财务指标分析法 |
| 2.3.3 EVA分析法 |
| 2.4 分拆上市绩效的影响分析 |
| 2.4.1 分拆上市与融资效应 |
| 2.4.2 分拆上市与治理效应 |
| 2.4.3 分拆上市与经营效应 |
| 2.5 分拆上市动因与绩效分析理论基础 |
| 2.5.1 信息不对称理论 |
| 2.5.2 产业生命周期理论 |
| 2.5.3 归核化战略理论 |
| 2.5.4 委托代理理论 |
| 3 雅生活服务分拆上市案例介绍 |
| 3.1 案例背景概述 |
| 3.1.1 雅居乐集团介绍 |
| 3.1.2 雅生活服务介绍 |
| 3.2 物业管理行业发展现状 |
| 3.2.1 规模持续扩增 |
| 3.2.2 行业集中度提升,多业态布局发展 |
| 3.2.3 资本市场持续升温 |
| 3.2.4 政策向好,助力物管更快发展 |
| 3.3 雅生活服务分拆上市实施路径 |
| 3.3.1 借力绿地物业提升实力 |
| 3.3.2 确认分拆并递交上市申请 |
| 3.3.3 优先发售向合资格股东提供保证配额 |
| 3.3.4 全球公开发售 |
| 4 雅生活服务分拆上市动因分析 |
| 4.1 投融资需求驱动 |
| 4.1.1 高负债率使融资渠道受限 |
| 4.1.2 投资运作平台和渠道受限 |
| 4.2 价值释放驱动 |
| 4.2.1 成长潜力在集团合并报表中难以体现 |
| 4.2.2 高成长性市场估值可提升投资者信心 |
| 4.3 核心化战略驱动 |
| 4.3.1 培育新的业务增长点,推动快速发展 |
| 4.3.2 摆脱对集团业务过度依赖 |
| 4.4 管理层激励驱动 |
| 5 雅生活服务分拆上市绩效分析 |
| 5.1 基于财务指标的分析 |
| 5.1.1 盈利能力分析 |
| 5.1.2 偿债能力分析 |
| 5.1.3 营运能力分析 |
| 5.1.4 成长能力分析 |
| 5.2 基于EVA指标的分析 |
| 5.2.1 EVA指标的计算方法 |
| 5.2.2 雅生活服务2016-2020 年EVA值的计算 |
| 5.2.3 雅生活服务EVA值的分析 |
| 5.3 非财务绩效分析 |
| 5.3.1 市场份额和企业规模迅速扩张 |
| 5.3.2 初步完成物管服务全业态布局战略目标 |
| 5.3.3 社会认可度提升 |
| 5.4 分拆上市绩效变化原因分析 |
| 5.4.1 分拆上市后获取了发展基金 |
| 5.4.2 分拆上市后收并购助力了规模扩张和全业态布局 |
| 5.4.3 分拆上市后内部管理得以进一步优化 |
| 5.4.4 分拆上市后专业化经营实现收入结构优化 |
| 6 研究结论和启示 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.1.1 分拆上市助力经营绩效改善,成长能力尤为强劲 |
| 6.1.2 分拆上市后市场价值释放,实现EVA增值 |
| 6.1.3 分拆上市拓宽了长期融资渠道 |
| 6.1.4 分拆上市后综合竞争力全面提升 |
| 6.1.5 分拆上市后快速规模扩张负面影响初显 |
| 6.2 启示 |
| 6.2.1 分拆上市要立足自身战略规划 |
| 6.2.2 分拆上市应选择合适的实施路径 |
| 6.2.3 分拆上市后应独立经营、专注核心业务发展 |
| 6.2.4 分拆上市后应确保规模扩张与财务稳定间的平衡 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（3）JT物业公司发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.2.1 理论意义 |
| 1.2.2 实践意义 |
| 1.3 国内外研究综述 |
| 1.3.1 物业行业经营战略发展综述 |
| 1.3.2 互联网环境下物业行业战略运营发展综述 |
| 1.3.3 境外物业行业发展现状及发展战略 |
| 1.3.4 相关发展战略理论研究 |
| 1.4 研究方法和论文框架 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 论文框架 |
| 1.5 研究创新点 |
| 第2章 概念界定及相关理论 |
| 2.1 相关概念界定 |
| 2.2 理论基础 |
| 2.2.1 战略及战略管理 |
| 2.2.2 运营及运营模式 |
| 2.2.3 多元化战略 |
| 2.3 理论依据 |
| 2.3.1 PEST 分析方法 |
| 2.3.2 波特五力模型 |
| 2.3.3 SWOT 分析法 |
| 第3章 JT物业公司发展现状分析 |
| 3.1 JT物业公司描述 |
| 3.1.1 JT物业公司简介 |
| 3.1.2 JT物业公司组织架构 |
| 3.2 JT物业公司经营现状 |
| 3.3 JT物业公司存在的问题 |
| 3.3.1 物业费政府指导价偏低 |
| 3.3.2 物业服务成本上涨快 |
| 3.3.3 物业费收费难 |
| 3.3.4 物业服务费上涨难 |
| 3.3.5 物业服务质量不稳定 |
| 3.3.6 建筑质量和规划设计等遗留问题 |
| 3.3.7 物业公司人力资源管理不到位 |
| 3.4 JT物业经营问题原因分析 |
| 3.4.1 物业运营成本控制难 |
| 3.4.2 业主对消费服务的意识和对物业政策法规的理解淡薄 |
| 3.4.3 创新意识滞后 |
| 3.4.4 多种经营增值服务落后 |
| 第4章 JT物业公司运营环境分析 |
| 4.1 宏观环境分析 |
| 4.1.1 政治环境 |
| 4.1.2 经济市场环境 |
| 4.1.3 社会环境 |
| 4.1.4 技术环境 |
| 4.2 行业环境分析 |
| 4.2.1 现有竞争对手分析 |
| 4.2.2 替代品分析 |
| 4.2.3 潜在竞争者分析 |
| 4.2.4 购买者分析 |
| 4.2.5 供应商分析 |
| 4.3 内部环境分析 |
| 4.3.1 母公司的地产资源 |
| 4.3.2 公司的客户资源 |
| 4.3.3 公司的人力资源 |
| 4.4 机遇与挑战分析 |
| 4.4.1 机遇分析 |
| 4.4.2 挑战分析 |
| 第5章 JT物业公司发展战略规划及制定 |
| 5.1 JT物业公司战略分析 |
| 5.2 JT物业公司战略选择 |
| 5.2.1 发展愿景 |
| 5.2.2 发展定位 |
| 5.2.3 发展目标 |
| 5.3 JT物业公司战略制定 |
| 5.3.1 物业多元化发展 |
| 5.3.2 物业多业态发展 |
| 5.3.3 物业服务模式创新 |
| 第6章 JT物业公司发展战略实施保障措施 |
| 6.1 完善组织架构 |
| 6.2 强化人力资源建设 |
| 6.3 畅通建言献策通道 |
| 6.4 加强企业文化建设 |
| 6.5 推动信息化平台建设 |
| 第7章 结论和展望 |
| 7.1 主要研究结论 |
| 7.2 不足与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（4）“互联网+”背景下的物业服务企业O2O模式研究：提升路径、机制设计和评价体系（论文提纲范文）
| 致谢 |
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究内容与方法 |
| 1.2.1 论文架构 |
| 1.2.2 研究内容 |
| 1.2.3 研究方法 |
| 1.3 论文创新点 |
| 2 文献综述 |
| 2.1 “互联网+”研究现状 |
| 2.1.1 ”互联网+”的基础研究 |
| 2.1.2 ”互联网+”对经济发展的影响研究 |
| 2.1.3 ”互联网+”对物业服务企业的影响研究 |
| 2.2 企业价值链理论的研究现状 |
| 2.2.1 企业价值链基础理论研究 |
| 2.2.2 物业服务企业价值链研究 |
| 2.3 企业竞争力理论的研究现状 |
| 2.3.1 企业竞争力的资源学派 |
| 2.3.2 企业竞争力的能力学派 |
| 2.3.3 企业竞争力的综合研究 |
| 2.4 企业竞争力评价理论的研究现状 |
| 2.4.1 企业竞争力评价方法研究 |
| 2.4.2 物业服务企业竞争力评价研究 |
| 2.5 O2O理论和实践研究现状 |
| 2.5.1 O2O商业模式发展趋势 |
| 2.5.2 O2O商业模式业务元素分析 |
| 2.5.3 O2O在物业服务企业的发展存在的问题及对策 |
| 3 传统物业服务的“互联网+”转型 |
| 3.1 物业服务内容 |
| 3.1.1 物业服务企业的基本活动 |
| 3.1.2 物业服务企业的辅助活动 |
| 3.2 传统物业服务存在的问题 |
| 3.2.1 物业服务企业发展不平衡问题 |
| 3.2.2 物业服务企业发展不充分问题 |
| 3.3 互联网+物业的O2O模式转变 |
| 3.3.1 “互联网+物业”的服务模式转变 |
| 3.3.2 “互联网+物业”的O2O模式 |
| 3.4 本章小结 |
| 4 “互联网+”背景下物业服务企业竞争力提升路径研究 |
| 4.1 “互联网+”的技术经济特征和对竞争力的主要影响 |
| 4.1.1 “互联网+”的技术经济特征 |
| 4.1.2 “互联网+”对融合企业竞争力提升的主要影响 |
| 4.2 “互联网+”背景下物业服务企业竞争力提升的基本逻辑 |
| 4.2.1 “互联网+”推动物业服务企业技术进步的基本逻辑 |
| 4.2.2 “互联网+”促进物业服务企业商业模式升级的基本逻辑 |
| 4.2.3 “互联网+”推动物业服务企业流程再造的基本逻辑 |
| 4.3 “互联网+”背景下物业服务企业竞争力的提升路径 |
| 4.3.1 推动物业服务企业技术进步 |
| 4.3.2 促进物业服务企业商业模式升级 |
| 4.3.3 加快物业服务企业流程再造 |
| 4.4 本章小结 |
| 5 物业新技术要求对物业O2O行为选择的影响 |
| 5.1 物业新技术要求与竞争发展 |
| 5.2 问题描述与假设 |
| 5.3 模型构建与求解 |
| 5.3.1 MSI模式 |
| 5.3.2 MSII模式 |
| 5.3.3 MSIII模式 |
| 5.4 结果对比与分析 |
| 5.5 研究结论 |
| 5.6 本章小结 |
| 6 物业O2O模式分析与机制设计 |
| 6.1 问题描述与假设 |
| 6.2 模型建立与求解分析 |
| 6.2.1 完全合作契约模型 |
| 6.2.2 完全不合作契约模型 |
| 6.2.3 参与成本分担契约模型 |
| 6.3 三种契约模型比较分析 |
| 6.3.1 三种契约模型下的比较分析 |
| 6.3.2 社区协调契约设计 |
| 6.4 数值仿真 |
| 6.4.1 价格和参与度上限对平台上线的参与率的影响 |
| 6.4.2 价格和参与度上限对社区收益的影响 |
| 6.4.3 价格和参与度上限对协调机制影响 |
| 6.4.4 社区居民偏好和参与成本系数对平台上线的参与率的影响 |
| 6.4.5 社区居民偏好和参与成本系数对社区收益的影响 |
| 6.4.6 社区居民偏好和参与成本系数对协调机制影响 |
| 6.5 研究结论 |
| 6.6 本章小结 |
| 7 O2O模式下物业服务企业流程再造策略分析 |
| 7.1 问题描述与假设 |
| 7.2 模型建立与求解分析 |
| 7.2.1 自建且自运营 |
| 7.2.2 委托建设且自运营 |
| 7.2.3 自建且委托运营 |
| 7.2.4 委托建设且委托运营 |
| 7.3 模型比较分析 |
| 7.3.1 模式一VS模式二 |
| 7.3.2 模式一VS模式三 |
| 7.3.3 模式一VS模式四 |
| 7.4 数值仿真 |
| 7.5 研究结论 |
| 7.6 本章小结 |
| 8 物业服务企业O2O模式竞争力的评价 |
| 8.1 物业服务企业竞争力评价理论方法 |
| 8.1.1 企业竞争力评价的价值链分析逻辑 |
| 8.1.2 基于价值链的物业服务企业竞争力评价的主要维度 |
| 8.2 物业服务企业O2O模式竞争力评价指标体系 |
| 8.2.1 评价指标体系构建原则 |
| 8.2.2 评价指标体系构建与权重确定 |
| 8.2.3 评价方法及其特点 |
| 8.3 物业服务企业O2O竞争力评价实证分析 |
| 8.3.1 数据来源和处理方法 |
| 8.3.2 物业服务企业竞争力评价结果 |
| 8.3.3 物业服务企业竞争力提升的影响因素 |
| 8.4 本章小结 |
| 9 结论与展望 |
| 9.1 全文总结 |
| 9.2 研究展望 |
| 参考文献 |
| 附录 A “互联网+”背景下物业服务企业竞争力评价指标网格 |
| 附录 B |
| 附录 C 已上市主要物业服务企业基本情况 |
| 表索引 |
| 图索引 |
| 作者简历及攻读博士学位期间取得的研究成果 |
| 学位论文数据集 |
（5）雅佳物业管理公司业务战略研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究对象与内容 |
| 1.2.1 研究对象 |
| 1.2.2 研究内容 |
| 1.3 研究方法与思路 |
| 1.3.1 研究工具及方法 |
| 1.3.2 研究思路 |
| 第二章 相关理论综述 |
| 2.1 战略管理相关理论 |
| 2.1.1 战略管理理论 |
| 2.1.2 业务战略理论 |
| 2.2 物业管理与物业管理企业战略管理相关理论 |
| 2.2.1 物业管理的起源和发展 |
| 2.2.2 物业管理的涵义 |
| 2.2.3 物业管理企业战略管理 |
| 第三章 雅佳物业管理公司外部环境分析 |
| 3.1 宏观环境分析 |
| 3.1.1 政治环境分析 |
| 3.1.2 经济环境分析 |
| 3.1.3 社会环境分析 |
| 3.1.4 技术环境分析 |
| 3.2 物业行业与市场环境分析 |
| 3.2.1 行业现状分析 |
| 3.2.2 行业发展趋势分析 |
| 3.2.3 物业市场分析 |
| 3.2.4 行业竞争结构分析 |
| 3.2.5 目标市场分析 |
| 第四章 雅佳物业管理公司内部环境分析 |
| 4.1 雅佳物业管理公司资源分析 |
| 4.1.1 有形资源 |
| 4.1.2 无形资源 |
| 4.1.3 人力资源 |
| 4.2 雅佳物业管理公司能力分析 |
| 4.2.1 运营管理能力 |
| 4.2.2 物业服务费收缴能力 |
| 4.2.3 人力资源配置能力 |
| 4.2.4 物业服务质量管理能力 |
| 4.2.5 服务业主需求能力 |
| 4.3 雅佳物业管理公司经营现状分析 |
| 4.3.1 财务状况分析 |
| 4.3.2 业务状况分析 |
| 4.3.3 服务质量分析 |
| 4.3.4 管理模式分析 |
| 4.4 雅佳物业管理公司企业文化分析 |
| 4.4.1 公司企业文化内容 |
| 4.4.2 公司企业文化分析 |
| 第五章 雅佳物业管理公司业务战略的制定与决策 |
| 5.1 雅佳物业管理公司企业目标体系构成 |
| 5.1.1 公司使命 |
| 5.1.2 公司愿景 |
| 5.1.3 战略目标 |
| 5.1.4 业务战略目标 |
| 5.2 雅佳物业管理公司业务战略的制定 |
| 5.2.1 公司总体战略 |
| 5.2.2 外部因素评价 |
| 5.2.3 内部因素评价 |
| 5.2.4 SWOT矩阵 |
| 5.3 雅佳物业管理公司业务战略的决策 |
| 第六章 雅佳物业管理公司业务战略的实施与控制 |
| 6.1 雅佳物业管理公司业务战略的实施路径 |
| 6.2 雅佳物业管理公司业务战略的实施措施 |
| 6.2.1 品牌打造差异化 |
| 6.2.2 业务组合差异化 |
| 6.2.3 资源配置差异化 |
| 6.2.4 服务体系差异化 |
| 6.3 雅佳物业管理公司业务战略的实施保障 |
| 6.3.1 提升企业文化建设 |
| 6.3.2 调整优化组织结构 |
| 6.3.3 重视人力资源保障 |
| 6.3.4 建立完善信息化建设 |
| 6.4 雅佳物业管理公司业务战略实施控制 |
| 6.4.1 风险防控 |
| 6.4.2 经营成本控制 |
| 6.4.3 优化绩效评价 |
| 6.4.4 内部审计控制 |
| 第七章 结论与展望 |
| 7.1 结论 |
| 7.2 展望 |
| 参考文献 |
| 附录 A CPM矩阵专家评分样表 |
| 附录 B 雅佳物业员工调查问卷样表 |
| 附录 C 雅佳物业业主满意度调查问卷样表 |
| 附录 D EFE矩阵专家评分样表 |
| 附录 E IFE矩阵专家评分样表 |
| 致谢 |
（6）海南JA物业管理有限公司发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.3 研究内容 |
| 1.4 研究思路与框架 |
| 1.4.1 研究思路 |
| 1.4.2 研究框架 |
| 1.5 研究方法 |
| 1.6 主要创新点 |
| 第2章 理论回顾及文献综述 |
| 2.1 企业发展战略理论及最新进展 |
| 2.2 物业管理概述 |
| 2.2.1 物业的定义 |
| 2.2.2 发达国家和地区的物业管理特点 |
| 2.2.3 发达国家地区对我国物业管理的启示 |
| 2.3 物业管理领域发展战略研究文献综述 |
| 第3章 外部环境分析 |
| 3.1 宏观环境分析 |
| 3.1.1 政治法律环境分析 |
| 3.1.2 经济环境分析 |
| 3.1.3 社会文化环境分析 |
| 3.1.4 科技环境 |
| 3.2 物业管理行业状况及发展趋势分析 |
| 3.2.1 物业管理行业状况 |
| 3.2.2 物业管理行业发展趋势 |
| 3.2.3 行业发展周期 |
| 3.3 行业竞争者结构 |
| 3.4 外部因素评价矩阵(EFE) |
| 第4章 内部环境分析 |
| 4.1 企业经营现状 |
| 4.2 资源分析 |
| 4.2.1 有形资源 |
| 4.2.2 无形资源 |
| 4.3 基于价值链理论的能力分析 |
| 4.4 内部因素评价矩阵(IFE矩阵) |
| 第5章 海南JA物业管理有限公司发展战略选择 |
| 5.1 SWOT分析 |
| 5.2 公司的使命愿景及目标 |
| 5.2.1 公司的使命 |
| 5.2.2 公司愿景 |
| 5.2.3 公司战略发展目标 |
| 5.3 JA物业公司发展战略选择 |
| 第6章 海南JA物业管理有限公司发展战略的实施与保障措施 |
| 6.1 公司发展战略方案的实施模式 |
| 6.2 公司战略实施阶段推进计划 |
| 6.3 保障措施 |
| 6.3.1 财务保障 |
| 6.3.2 人力资源保障 |
| 6.3.3 公共关系保障 |
| 6.4 公司战略实施的控制措施 |
| 6.4.1 预算控制 |
| 6.4.2 人力资源控制 |
| 6.4.3 审计控制 |
| 第7章 结论与展望 |
| 7.1 结论 |
| 7.2 展望 |
| 参考文献 |
| 附件一: 度假项目客户生活配套需求调查问卷 |
| 附件二: JA物业战略选择管理人员访谈提纲 |
| 致谢 |
| 附件 |
（7）TJ物业公司多元化发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 物业管理现状 |
| 1.2.2 企业战略研究现状 |
| 1.2.3 多元化发展战略研究现状 |
| 1.2.4 物业管理多元化发展研究现状 |
| 1.2.5 物业管理多元化发展的趋势和挑战 |
| 1.3 研究思路与内容 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究内容和技术路线 |
| 1.4 研究方法 |
| 第二章 相关理论基础 |
| 2.1 企业战略层次构成 |
| 2.2 战略决策过程 |
| 2.3 多元化战略 |
| 2.4 PEST分析法 |
| 2.5 波特五力模型 |
| 2.6 SWOT分析法 |
| 第三章 TJ物业公司SWOT诊断分析 |
| 3.1 TJ物业公司经营现状与发展问题分析 |
| 3.1.1 TJ物业公司经营现状 |
| 3.1.2 TJ物业公司发展问题分析 |
| 3.2 TJ物业公司外部环境分析 |
| 3.2.1 宏观环境PEST分析 |
| 3.2.2 行业环境五力模型分析 |
| 3.2.3 外部环境对TJ物业公司发展战略的影响分析 |
| 3.3 TJ物业公司内部环境分析 |
| 3.3.1 内部资源分析 |
| 3.3.2 企业能力分析 |
| 3.3.3 价值链分析 |
| 3.3.4 内部环境对TJ物业公司发展战略的影响分析 |
| 3.4 TJ物业公司SWOT分析矩阵 |
| 第四章 TJ物业公司多元化发展战略抉择与实施 |
| 4.1 TJ物业公司使命愿景与战略目标 |
| 4.1.1 企业使命愿景 |
| 4.1.2 企业战略目标 |
| 4.2 TJ物业公司战略抉择 |
| 4.2.1 总体战略类型抉择分析 |
| 4.2.2 发展战略类型抉择分析 |
| 4.2.3 多元化战略两种模式的比选分析 |
| 4.3 TJ物业公司多元化发展战略实施路径选择 |
| 4.3.1 外部并购路径 |
| 4.3.2 内部发展路径 |
| 4.3.3 战略联盟路径 |
| 4.4 TJ物业公司多元化发展战略实施方案设计 |
| 第五章 TJ物业公司实施多元化发展战略保障措施 |
| 5.1 构建信息化综合平台 |
| 5.2 完善内部组织结构 |
| 5.3 增强企业财务能力 |
| 5.4 培养专业化人才队伍 |
| 5.5 适时发展增值服务 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 附录 |
（8）LB物业公司发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.2.3 国内外研究评述 |
| 1.3 研究内容与研究方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 第2章 相关概念界定及战略管理的分析方法 |
| 2.1 相关概念 |
| 2.1.1 物业管理的概念 |
| 2.1.2 物业管理的内容 |
| 2.1.3 战略管理的概念 |
| 2.2 战略管理的分析方法 |
| 2.2.1 PEST分析法 |
| 2.2.2 SWOT分析法 |
| 2.2.3 五力竞争模型分析法 |
| 2.3 本章小结 |
| 第3章 LB物业公司外部环境分析 |
| 3.1 公司宏观环境分析 |
| 3.1.1 政治法律环境分析 |
| 3.1.2 经济环境分析 |
| 3.1.3 社会环境分析 |
| 3.1.4 技术环境分析 |
| 3.2 行业竞争环境分析 |
| 3.2.1 竞争者分析 |
| 3.2.2 供应商的议价能力分析 |
| 3.2.3 购买者的议价能力分析 |
| 3.2.4 潜在进入者分析 |
| 3.2.5 替代品分析 |
| 3.3 本章小结 |
| 第4章 LB物业公司内部环境分析 |
| 4.1 LB物业公司简介 |
| 4.1.1 公司基本情况概述 |
| 4.1.2 公司组织架构 |
| 4.2 公司资源状况分析 |
| 4.2.1 财务资源分析 |
| 4.2.2 设备和技术资源分析 |
| 4.2.3 人力资源分析 |
| 4.2.4 无形资源分析 |
| 4.3 公司能力状况分析 |
| 4.3.1 经营能力分析 |
| 4.3.2 服务能力分析 |
| 4.3.3 市场拓展能力分析 |
| 4.3.4 内部管理能力分析 |
| 4.4 本章小结 |
| 第5章 LB物业公司发展战略的制定与实施 |
| 5.1 SWOT模型分析与战略匹配 |
| 5.1.1 优势分析 |
| 5.1.2 劣势分析 |
| 5.1.3 机会分析 |
| 5.1.4 威胁分析 |
| 5.1.5 SWOT矩阵分析及战略匹配 |
| 5.1.6 公司核心竞争力确定 |
| 5.2 LB物业公司的愿景与使命 |
| 5.2.1 公司的愿景 |
| 5.2.2 公司的使命 |
| 5.3 LB物业公司的战略目标 |
| 5.3.1 战略定位 |
| 5.3.2 战略目标 |
| 5.4 LB物业公司业务层战略 |
| 5.4.1 物业市场定位差异化战略 |
| 5.4.2 高速项目纵向一体化战略 |
| 5.5 LB物业公司职能层战略 |
| 5.5.1 人力资源战略 |
| 5.5.2 物业品牌建设战略 |
| 5.5.3 资本运营战略 |
| 5.5.4 运营管理战略 |
| 5.5.5 物业管理体系专业化战略 |
| 5.6 本章小结 |
| 第6章 LB物业公司发展战略实施的保障措施 |
| 6.1 加强人力资源管理 |
| 6.1.1 完善薪酬福利 |
| 6.1.2 完善培训体系 |
| 6.1.3 创新企业文化建设 |
| 6.2 强化服务质量 |
| 6.2.1 健全客户反馈机制 |
| 6.2.2 精细化服务 |
| 6.3 积极推动品牌和信息化建设 |
| 6.3.1 挖掘品牌价值 |
| 6.3.2 开发高效的信息化平台 |
| 6.4 提升财务管理能力 |
| 6.4.1 提高财务管理水平 |
| 6.4.2 拓宽融资渠道 |
| 6.5 本章小结 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 致谢 |
（9）港中旅物业深圳公司景区物业管理业务战略研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.3 相关理论综述 |
| 1.4 研究内容与研究思路 |
| 1.5 研究工具与研究方法 |
| 第二章 外部宏观战略环境分析 |
| 2.1 政治环境分析 |
| 2.2 经济环境分析 |
| 2.3 社会文化环境分析 |
| 2.4 技术环境分析 |
| 第三章 行业与市场竞争环境分析 |
| 3.1 行业总体环境 |
| 3.2 行业竞争环境分析 |
| 3.3 市场环境分析 |
| 3.4 主要竞争对手分析 |
| 3.5 主要竞争对手竞争态势CPM矩阵分析 |
| 第四章 港中旅物业深圳公司内部环境分析 |
| 4.1 公司资源分析 |
| 4.2 公司核心竞争力分析 |
| 4.3 公司经营现状分析 |
| 4.4 公司企业文化分析 |
| 第五章 景区物业管理业务战略制定、选择与目标设定 |
| 5.1 港中旅物业深圳公司战略目标体系 |
| 5.1.1 战略目标体系 |
| 5.1.2 实施战略目标途径 |
| 5.2 港中旅物业深圳公司景区物业管理业务外部因素评价 |
| 5.3 港中旅物业深圳公司景区物业管理业务内部因素评价 |
| 5.4 SWOT矩阵分析与备选战略制定 |
| 5.5 QSPM矩阵分析与战略选择 |
| 5.6 港中旅物业深圳公司景区物业管理业务战略目标设定 |
| 第六章 景区物业管理业务战略目标的实施与控制 |
| 6.1 景区物业管理业务差异化竞争战略的实施 |
| 6.1.1 实现港中旅物业深圳公司景区物业产品/服务差异化 |
| 6.1.2 实现港中旅物业深圳公司品牌差异化 |
| 6.1.3 实现港中旅物业深圳公司景区物业渠道差异化 |
| 6.2 景区物业管理业务竞争战略实施保障控制措施 |
| 6.2.1 差异化战略在实施前需进行的保障控制措施 |
| 6.2.2 差异化竞争战略实施过程中的控制措施 |
| 6.2.3 差异化竞争战略实施后的控制措施 |
| 第七章 结论与展望 |
| 7.1 主要结论 |
| 7.2 研究展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（10）奥联物业公司发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的和意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 研究内容和方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 研究技术路线 |
| 1.5 相关文献综述 |
| 1.5.1 国外文献综述 |
| 1.5.2 国内文献综述 |
| 第二章 奥联物业公司现状和战略环境分析 |
| 2.1 奥联物业公司现状分析 |
| 2.1.1 公司简介 |
| 2.1.2 公司的组织结构 |
| 2.1.3 公司人力资源现状 |
| 2.1.4 公司业务情况 |
| 2.1.5 公司财务状况 |
| 2.2 奥联物业公司所处的宏观环境分析 |
| 2.2.1 政治法律环境分析 |
| 2.2.2 经济环境分析 |
| 2.2.3 社会文化环境分析 |
| 2.2.4 科技环境分析 |
| 2.3 奥联物业公司所处的行业环境分析 |
| 2.3.1 现有企业间的竞争 |
| 2.3.2 潜在进入者的威胁 |
| 2.3.3 替代产品或服务的威胁 |
| 2.3.4 供应商的议价能力 |
| 2.3.5 购买者的侃价能力 |
| 2.4 奥联物业公司内部条件分析 |
| 第三章 奥联物业公司SWOT分析和战略选择 |
| 3.1 奥联物业公司SWOT分析 |
| 3.1.1 机会因素分析 |
| 3.1.2 威胁因素分析 |
| 3.1.3 优势因素分析 |
| 3.1.4 劣势因素分析 |
| 3.2 SWOT矩阵和战略备选方案 |
| 3.2.1 SWOT分析矩阵 |
| 3.2.2 奥联物业公司战略备选方案 |
| 3.3 奥联物业公司发展战略类型选择 |
| 3.3.1 战略选择的原则 |
| 3.3.2 备选方案的评价 |
| 3.3.3 战略方案的确定 |
| 第四章 奥联物业公司的发展战略制定 |
| 4.1 奥联物业公司使命和愿景 |
| 4.2 奥联物业公司发展战略目标 |
| 4.3 奥联物业公司发展战略重点 |
| 4.3.1 公共物业服务 |
| 4.3.2 商住物业服务 |
| 第五章 奥联物业公司发展战略的实施 |
| 5.1 奥联物业公司发展战略实施的阶段 |
| 5.2 奥联物业公司发展战略实施的保障措施 |
| 5.2.1 调整公司组织机构 |
| 5.2.2 建立科学的人力资源管理体系 |
| 5.2.3 建立绩效考核体系 |
| 5.2.4 加强成本控制和预算管理 |
| 第六章 研究结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
四、中国物业管理产业的发展趋势（论文参考文献）
- [1]物业服务企业盈利模式分析 ——以碧桂园服务为例[D]. 曹然. 江西财经大学, 2021(10)
- [2]雅生活服务分拆上市的动因及其绩效分析[D]. 付崇文. 江西财经大学, 2021(10)
- [3]JT物业公司发展战略研究[D]. 颜晓. 山东财经大学, 2021(12)
- [4]“互联网+”背景下的物业服务企业O2O模式研究：提升路径、机制设计和评价体系[D]. 高文田. 北京交通大学, 2020(06)
- [5]雅佳物业管理公司业务战略研究[D]. 周雪丹. 兰州大学, 2021(12)
- [6]海南JA物业管理有限公司发展战略研究[D]. 王东升. 山东大学, 2020(02)
- [7]TJ物业公司多元化发展战略研究[D]. 邓敏. 长沙理工大学, 2020(07)
- [8]LB物业公司发展战略研究[D]. 段翠翠. 燕山大学, 2020(02)
- [9]港中旅物业深圳公司景区物业管理业务战略研究[D]. 孟润华. 兰州大学, 2020(01)
- [10]奥联物业公司发展战略研究[D]. 苏天鹏. 广西大学, 2019(06)